Zrozum, dlaczego przełożeni kochają mikrozarządzanie

Zrozum, dlaczego przełożeni kochają mikrozarządzanie

Radzenie sobie z mikromanadżerami wymaga świadomości ich przekonań oraz kierujących nimi motywacji. Naucz się jak to działa i rozwiń strategie radzenia sobie z nimi.

Są dwa główne powody, dla których szefowie kochają mikrozarządzanie.

Po pierwsze, menadżerowie nie rozumieją w pełni roli zarządzania, po drugie większość ludzi ma problem z rozróznieniem mikrozarządzania (złe podejście) od trzymania ręki na pulsie (dobre podejście). To ostatnie jest istotne w procesie skonfrontowania mikromenadżera z sugestią by zmienił swoje zachowanie.

Pierwsza przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania leży w sposobie myślenia menadżerów.

Większość menadżerów pierwszego szczebla awansowała spośród współpracowników, ponieważ wyróżnili się w kwestiach technicznych i byli lepsi od swoich kolegów w zespole. Jednakże nagradzając taki talent stanowiskiem kierowniczym, jako krokiem w górę na ich drabinie kariery,
zarząd nie zaszczepił w nich postaw i umiejętności, by wiedzieli jakich odmiennych zachowań wymaga od nich nowa rola.

Tacy świeżo upieczeni kierownicy, bez istotnego wsparcia, zakładają, że skoro ich awans pochodzi z technicznej doskonałości i biegłości, to głównym ich zadaniem jest zwielokrotnić takie zachowania i kompetencje wśród członków zespołu, na czele którego ich postawiono. Stąd jedyna droga, jaką widzą, to upewnić się, że podlegli im członkowie zespołu powielają ich metody do potęgi n-tej. Tak więc spędzają swój czas przyglądając się i „korygując” wszystko, co ktokolwiek w ich zespole robi oraz jak to robi. To właśnie mikrozarządzanie. Taki sposób myślenia może podążyć z tymi kierownikami w miarę dalszego rozwoju ich kariery.

Można jednak inaczej.

Jeśli pokazać im, że ich rola i odpowiedzialność polega na wydobywaniu tego, co najlepsze z ich zespołów za pomocą czterech funkcji zarządzania: Przewodzenia, Planowania, Organizowania i Monitorowania, jeśli wyposażyć ich w narzędzia, które ukażą, jak każda z tych funckji może być stosowana do wypełniania ich nowych ról poprzez różne zadania w poszczególnych funkcjach, z pewnością nauczą się, jak zmienić swoje podejście i sposób działania. Oczywiście rozwijanie kompetencji w używaniu tych funkcji nie zwalnia ich z technicznej odpowiedzialności za rezultaty zespołu, ale daje nową perspektywę, jak powinni dbać o tą odpowiedzialność jako kierownicy.

Druga przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania, to głęboka wiara (podzielana przez większość menadżerów) w to, że trzymanie ręki na pulsie, musi oznaczać mikrozarządzanie.

Nic bardziej mylnego.

Nadmierna kontrola dla menadżerów przeważnie oznacza, że mają oni problem z podziałem zadań w sposób od samego początku wystarczająco szczegółowy i zrozumiały dla członków swoich zespołów. Brakuje im umiejętności przekazywania zadań w sposób, który zapewnia określone punkty kontrolne na ścieżce ich realizacji oraz przenosi odpowiedzialność na członków zespołu tak, że stają się oni już na wstępie procesu delegowania właścicielami powierzonych zadań i zakontraktowanych rezultatów .

Są to punkty, w których większość świeżych menadżerów ponosi porażkę, utrwalając to zchowanie w miarę rozwoju ich kariery. Nie poświęcają czasu i nie wkładają wystarczająco pracy zawczasu, by wypracować metody budowania odpowiedzialności u członków zespołów (to właśnie jest rola menadżera, część z czterech funkcji wspomnianych wcześniej).

Kontrola, trzymanie ręki na pulsie oznacza w tym kontekście, posiadanie systemu wczesnego ostrzegania i przyłapywanie ludzi na robieniu rzeczy dobrze oraz sprowadzaniu ich na właściwe tory, gdy robią coś źle. Obecnie często nazywa się to mentoringiem.

Co zatem możesz zrobić, jeśli jesteś podwładnym mikrozarządzającego menadżera?

5 prostych strategii, jak wyleczyć szefa z mikrozarządzania

1. Jeśli Twojemu menadżerowi nie udało się zrozumieć idei czterech funkcji zarządzania, zaaranżuj rozmowę i przypomnij, że pomimo jego technicznych kompetencji nie jest wstanie skutecznie kierować, przy braku zbieżności oczekiwań.

2. Uświadom mu, że jesteś o wiele bardziej skuteczny w roli członka zespołu, jeśli przekazane zadania mają z góry określone kryteria realizacji w połączeniu ze zdefiniowanymi kamieniami milowymi i nakreślonymi zależnościami (zakontraktowany jest oczekiwany rezultat, ustalone miary postępów, wiesz co oznacza sukcesu, przyjęte zostały kroki milowe oraz wiesz, po co to robisz i od czego bądź kogo zależy efekt końcowy)

3. Zapewnij go, że będziesz z wyprzedzeniem ostrzegać, jeśli utkniesz na jakimś etapie i nie będziesz w stanie wywiązać się przed terminem kolejnego. W ten sposób przejdziesz ze swom menadżerem od mikrozarządzania do uczynienia go bardziej trzymającego rękę na pulsie.
Wyjaśnij mu tą subtelną różnicę.

4. Pokaż mu, o ile lepiej jesteś w stanie funcjonować w ramach większej swobody i wolności oraz jak efektywniej współpracuje zespół w nowej rzeczywistości. Nawet meandżerowie potrzebują pozytywnego oddziaływania od członków swoich zespołów by zmienić swoje zachowania.

5. Nic nie uszczęśliwia menadżerów – jeśli są technicznie srpawni w swojej pracy – bardziej, niż to, jak członkowie ich zespołów zbliżają się do wytycznych technicznych, zwłaszcza, gdy czują, że praca nie posuwa się tak, jak powinna. Więc, proaktywnie podejdź do swojego przełożonego i
pozwól mu się poczuć ważnym, dzięki temu jak wyciągnał ciebie z probelmu, który tylko on był w stanie rozwiązać. Zrób to z pewną dyskrecją i ostrożnością, dzięki czemu również się czegoś nauczysz na tych wyzwaniach.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

o autorze

Piotr Mazurowski administrator

Business developer | coach | autor

Comments Are Closed!!!