Tag Archives: zarządzanie

5 powodów, dlaczego delegowanie zadań jest straszniejsze niż kontrola ZUS.

Kontrola z ZUS, KONTROLA Z ZUS! Koszmar nawiedzający niektórych z przedsiębiorców potrafi obudzić w środku nocy. Jednak sporej części menadżerów sen z powiek spędza zupełnie inna, okazuje się dużo straszniejsza, bo codzienna rzecz: delegowanie zadań. Spotykam się w mojej pracy z szefami, którzy woleliby spotkanie z najstraszniejszym urzędnikiem niż przekazanie części swoich uprawnień pracownikom. Dlaczego tak nie lubimy spraw związanych z delegowaniem?

O to kilka powodów:

1. Nie mam czasu aby się przygotować
(nawet do zapowiedzianej kontroli?)

Brak czasu jest powszechną wymówką. Nawet do kontroli urzędników, jeśli się przygotujesz, możesz spokojnie przez nią przejść. Wielu szefów zaniedbuje (w natłoku swoich pilnych i ważnych obowiązków) wygospodarowanie czasu, niezbędnego do skutecznego delegowania zadań. Spotykam przedsiębiorców, którzy unikają przekazania spraw swoim pracownikom, ponieważ zbudowali w sobie przekonanie, że nikt nie wykona swojej pracy dobrze. Jednak, by to zmienić, potrzebny jest czas. Konieczne jest przemyślenie i zaplanowanie przekazania zadań. Wsparcie i wytłumaczenie jakich efektów się spodziewasz, co jest priorytetem oraz jakie są kryteria wykonania zadań.

Zaplanuj czas niezbędny na przygotowanie procesu delegowania oraz na sam proces wdrożenia osoby w nowe obowiązki. Ustal harmonogram poszczególnych kroków. Pokaż swoim zainteresowaniem i obecnością oraz wsparciem, że oprócz samego efektu z zadania, człowiek jest dla Ciebie równie ważny. Dawaj informację zwrotną, ponieważ ludzie chcą wiedzieć, czy dobrze wykonują swoja pracę. Jest to bardzo ważne na co dzień, a szczególnie przy wdrażaniu w nowe zakresy obowiązków. Miej czas dla swoich pracowników, a wynagrodzą Ciebie uwolnieniem Twojego czasu już w niedalekiej przyszłości. Unikaj także delegowania na szybko, które najczęściej jest przyczyną niepowodzeń.

2. Nie do końca rozumiem proces
(życie jest jak przepisy: zagmatwane)

Korzystasz z pomocy księgowych i różnych specjalistów, którzy znają się na przepisach i potrafią rozmawiać z urzędnikami. Nie znasz się na ich pracy i nie chcesz brać na głowę dodatkowych obciążeń w dziedzinie, którą najchętniej byś pominął i zapomniał. Ktoś przypomina Tobie o konieczności dostarczenia danych czy dokumentów, ewentualnie o złożeniu podpisu w stosownym miejscu. To działa i dla większości firm się sprawdza. To jest pewien proces, na który w dość niewielkim stopniu masz wpływ.

Pewnego razu analizując u mojego klienta działy firmy pod kątem ich efektywności, doszliśmy do wniosku, że najsprawniejszy, najlepiej poukładany i przy tym najbardziej samodzielny jest dział księgowości. Panie mają z góry narzucone procedury, terminy oraz sposoby przygotowania informacji (deklaracje). Wyznacza to rytm ich pracy i rozciąga się także na wszystkich współpracujących z nimi w organizacji. Z delegowaniem jest podobnie. Najczęściej nie wychodzi tak, jakbyśmy sobie życzyli, ponieważ nie stworzyliśmy w firmie procedur, nie trzymamy się terminów oraz nie mamy jasnych form przekazania informacji. Często procesy współpracy i komunikacji w organizacji są tak zagmatwane, że mało kto jest w stanie się w tym połapać.

Zacznij drobnymi krokami. Określ główne procesy, jakie zachodzą w twojej organizacji. Przyjrzyj się, jaki obieg informacji powinien im towarzyszyć, aby mogły dziać się sprawnie. Zaproś uczestników procesów do wspólnego opracowania procedur i zasad współpracy. Określcie Wasze wewnętrzne standardy jakości, których chcecie się trzymać. Trzymaj się także zasady Pareto – 80/20. Niech praca nad poprawą organizacji i delegowania zadań obejmie 20% najistotniejszych procesów, które mają wpływ na 80% rezultatów. Reszta może ułoży się sama. A nawet jeśli nie, to spraw, aby 80% pracy odbywało się w ramach rutynowych reguł, co uwolni wystarczająco dużo zasobów i czasu, by tym niepokornym 20% lepiej się przyjrzeć.

3. Jak przychodzi co do czego, to ten człowiek jest jakiś dziwny
(czy oni wszyscy są z innej planety?)

ZUSNadszedł czas przekazać zadanie. Pracownik siada niepewnie na krześle w twoim gabinecie. Ty mówisz, on przytakuje. Słucha, ale nie słyszy. Jesteś głęboko przekonany, że przekazałeś wszystko jasno i w pełni. On, wychodząc, zapewniał, że zrozumiał. I co? Znów efekt, jakbyś rozmawiał z kosmitą, któremu wbudowano niewyłączalną funkcję przytakiwania, niezależnie od sytuacji i poziomu zrozumienia. Komunikacja jest sztuką. Można ją rozwijać i ulepszać swoje kompetencje w tym zakresie.  Podejmij się lepiej rozumieć drugiego człowieka, przynajmniej na tyle, abyś potrafił do niego dotrzeć z przekazem. Skuteczna komunikacja bowiem, to taka, która doprowadza, że rzeczy się wydarzają. Warto poświęcić czas i wysiłek w rozwijanie swoich zdolności w tym zakresie, ponieważ zawsze owocuje to lepszym zrozumieniem, prowadzącym do lepszych efektów.

Przyglądaj się i analizuj, jak się komunikujesz. Opracuj sobie formularze bądź chcecklisty, aby nie umykały żadne istotne dane, informacje czy ustalenia podczas delegowania i rozliczania. Proś o informację zwrotną. Nie znam lepszej metody, niż poprosić rozmówcę, by po tym, jak przekażesz zadanie, rozmówca powiedział swoimi słowami, co zamierza zrobić. To jest świetny test na zrozumienie i okazja na doprecyzowanie oraz odnotowanie przez Ciebie, jakich kroków i działań możesz się spodziewać po wykonawcy zadania. Jeśli czujesz, że doprowadzą do oczekiwanego rezultatu – to super, właśnie o to chodziło. Jeśli nie, to jest najwłaściwszy czas, by skorygować pracownika.

4. Brakuje danych i punktu odniesienia
(no tak, ale jak powinno to wyglądać prawidłowo?)

Najbardziej cierpią szefowie, którzy niemieli okazji uczyć się od dobrych komunikatorów i skutecznie delegujących menadżerów. Brak wzorów, punktów odniesienia wprowadza chaos i komplikuje życie. Nie każdy potrafi skrupulatnie ćwiczyć metodą prób i błędów oraz za każdym razem świadomie wyciągać wnioski. To tak, jak z szeregiem różnorodnych interpretacji przepisów i totalną ich dowolnością po stronie urzędu. Okraszonych brakiem precedensu w polskim prawie, który raz uznany w jednym przypadku, miałby moc w odniesieniu do kolejnych, podobnych spraw.

Stwórz zbiór reguł i zasad. Oprzyj się na Twoich wartościach oraz podpatrz u mentorów i autorytetów, jak oni to robią. Wdrażaj krok po kroku, testuj i wyciągaj wnioski. Jest to długi proces, ale droga na skróty nie prowadzi do sukcesu. Skorzystaj z doświadczeń ludzi, którzy rozprawili się z problemami, przed którymi sam wciąż stoisz. Umów się na spotkanie z innym przedsiębiorcom czy menadżerem i zapytaj jak on to zrobił. Podejmij współpracę z coachem, który pomoże spojrzeć na sprawę z różnych perspektyw i ułożyć najefektywniejszy plan działania.

5. Za mało rozliczam z przekazanych zadań
(zupełnie jak z wyliczeniem przyszłej emerytury)

Dostajesz od czasu do czasu dziwne zestawienia z wyliczeniami składek, wpłat, niedopłat oraz przewidywanymi wysokościami przyszłych świadczeń. Zupełnie jak wróżenie z kart, zapewne myślisz sobie. Tym bardziej, im więcej Twojej aktywności zawodowej wiązało się z prowadzeniem firmy niż zatrudnieniem. ZUS też dopiero od niedawna (stosunkowo) zabrał się do rozliczania z wykonanych zadań: wpłaconych i należnych składek oraz wartości zgromadzonych funduszy. Porównuj konto emerytalne do polisy w prywatnej firmie. Tak samo można porównać nieskuteczne lub brak rozliczania z przekazanych zadań u słabo delegującego menadżera do wysoce efektywnego lidera, kierującego pracą setek czy tysięcy osób. Byłem świadkiem zdarzenia, jak szef firmy polecił swoim pracownikom przygotowanie specjalnego opracowania. Wiązało się to z przygotowywaniem do wdrożenia wewnętrznych procedur i standardów. Każdy zadeklarował czas, do kiedy przygotuje i przedstawi przełożonemu efekt swojej pracy. Termin nadszedł i wszyscy dostarczyli swoje raporty. Sukces, można by rzec, gdyby nie drobny szczegół. Szef nie znalazł czasu na przejrzenie dostarczonych dokumentów. Przez trzy tygodnie ich nie otwierał. Ludzie dawno już zapomnieli o zadaniu, gdy na ich skrzynkach mailowych pojawiły się komentarze i wnioski z poprawkami. Jeśli blisko miesiąc zajęło dyrektorowi zajrzenie do otrzymanych dokumentów, to czy to było coś ważnego? Przecież jeśli czegoś potrzebuje, tak naprawdę, to dzwoni i ciśnie aż do skutku na następny dzień. Najpóźniej. Gdyby to była sytuacja incydentalna, nie miało by to aż tak istotnej wagi, jak fakt, że takie podejście się powtarza nieustająco. Jest to model powszechny, kiedy dajemy do zrozumienia (niechcący), że zlecona praca nie jest aż tak ważna. W ten sposób wychowujemy ludzi. Nie możemy mieć zatem pretensji, że tak, a nie inaczej odnoszą się do innych przekazywanych im zadań.

Kiedy delegujesz cokolwiek, zarezerwuj sobie czas na przyjęcie i odbiór rezultatów pracy innych osób. Przygotuj także stosowne mierniki. Dobre, to takie, które pokażą wykonawcy, jak sobie radzi z zadaniem i na jakim etapie się znajduje. Tobie, pozwolą ocenić wykonanie zadania a nie wykonawcę. Nieodzownym elementem kluczowym w procesie każdego delegowania, jest precyzyjne określenie oczekiwanego rezultatu. Czy osoby, którym przekazujesz zadania dokładnie wiedzą i rozumieją, co ma być efektem ich pracy? Wyeliminuj skupianie się na tym, jak ma być czy jest wykonywana praca. Określ standardy jakościowe, które będą pomocne na każdym stanowisku i etapie działania, ale traktuj je jak wytyczne, jak ramy czy punkty odniesienia a nie dogmaty. W każdej branży, w każdej specyficznej sytuacja sam będziesz najlepiej wiedział, jakie parametry wymagają ścisłego ustalenia, jakie mogą pozostać do mniej lub bardziej swobodnej decyzji pracowników. Niemniej dawaj ludziom maksimum autonomii na jaką można im pozwolić w ich konkretnej roli, przy danych doświadczeniu i kompetencjach.
W opracowaniu kluczowych elementów i poprawieniu procesu delegowania nieoceniona będzie pomoc business&leadership coacha. Jeśli sam był lub jest przedsiębiorcą, ma doświadczenia z kierowaniem ludźmi albo był lub jest liderem organizacji, z pewnością będzie w stanie wspomóc Ciebie na drodze do poprawy skuteczności delegowania w Twojej organizacji.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Zrozum, dlaczego przełożeni kochają mikrozarządzanie

Radzenie sobie z mikromanadżerami wymaga świadomości ich przekonań oraz kierujących nimi motywacji. Naucz się jak to działa i rozwiń strategie radzenia sobie z nimi.

Są dwa główne powody, dla których szefowie kochają mikrozarządzanie.

Po pierwsze, menadżerowie nie rozumieją w pełni roli zarządzania, po drugie większość ludzi ma problem z rozróznieniem mikrozarządzania (złe podejście) od trzymania ręki na pulsie (dobre podejście). To ostatnie jest istotne w procesie skonfrontowania mikromenadżera z sugestią by zmienił swoje zachowanie.

Pierwsza przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania leży w sposobie myślenia menadżerów.

Większość menadżerów pierwszego szczebla awansowała spośród współpracowników, ponieważ wyróżnili się w kwestiach technicznych i byli lepsi od swoich kolegów w zespole. Jednakże nagradzając taki talent stanowiskiem kierowniczym, jako krokiem w górę na ich drabinie kariery,
zarząd nie zaszczepił w nich postaw i umiejętności, by wiedzieli jakich odmiennych zachowań wymaga od nich nowa rola.

Tacy świeżo upieczeni kierownicy, bez istotnego wsparcia, zakładają, że skoro ich awans pochodzi z technicznej doskonałości i biegłości, to głównym ich zadaniem jest zwielokrotnić takie zachowania i kompetencje wśród członków zespołu, na czele którego ich postawiono. Stąd jedyna droga, jaką widzą, to upewnić się, że podlegli im członkowie zespołu powielają ich metody do potęgi n-tej. Tak więc spędzają swój czas przyglądając się i „korygując” wszystko, co ktokolwiek w ich zespole robi oraz jak to robi. To właśnie mikrozarządzanie. Taki sposób myślenia może podążyć z tymi kierownikami w miarę dalszego rozwoju ich kariery.

Można jednak inaczej.

Jeśli pokazać im, że ich rola i odpowiedzialność polega na wydobywaniu tego, co najlepsze z ich zespołów za pomocą czterech funkcji zarządzania: Przewodzenia, Planowania, Organizowania i Monitorowania, jeśli wyposażyć ich w narzędzia, które ukażą, jak każda z tych funckji może być stosowana do wypełniania ich nowych ról poprzez różne zadania w poszczególnych funkcjach, z pewnością nauczą się, jak zmienić swoje podejście i sposób działania. Oczywiście rozwijanie kompetencji w używaniu tych funkcji nie zwalnia ich z technicznej odpowiedzialności za rezultaty zespołu, ale daje nową perspektywę, jak powinni dbać o tą odpowiedzialność jako kierownicy.

Druga przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania, to głęboka wiara (podzielana przez większość menadżerów) w to, że trzymanie ręki na pulsie, musi oznaczać mikrozarządzanie.

Nic bardziej mylnego.

Nadmierna kontrola dla menadżerów przeważnie oznacza, że mają oni problem z podziałem zadań w sposób od samego początku wystarczająco szczegółowy i zrozumiały dla członków swoich zespołów. Brakuje im umiejętności przekazywania zadań w sposób, który zapewnia określone punkty kontrolne na ścieżce ich realizacji oraz przenosi odpowiedzialność na członków zespołu tak, że stają się oni już na wstępie procesu delegowania właścicielami powierzonych zadań i zakontraktowanych rezultatów .

Są to punkty, w których większość świeżych menadżerów ponosi porażkę, utrwalając to zchowanie w miarę rozwoju ich kariery. Nie poświęcają czasu i nie wkładają wystarczająco pracy zawczasu, by wypracować metody budowania odpowiedzialności u członków zespołów (to właśnie jest rola menadżera, część z czterech funkcji wspomnianych wcześniej).

Kontrola, trzymanie ręki na pulsie oznacza w tym kontekście, posiadanie systemu wczesnego ostrzegania i przyłapywanie ludzi na robieniu rzeczy dobrze oraz sprowadzaniu ich na właściwe tory, gdy robią coś źle. Obecnie często nazywa się to mentoringiem.

Co zatem możesz zrobić, jeśli jesteś podwładnym mikrozarządzającego menadżera?

5 prostych strategii, jak wyleczyć szefa z mikrozarządzania

1. Jeśli Twojemu menadżerowi nie udało się zrozumieć idei czterech funkcji zarządzania, zaaranżuj rozmowę i przypomnij, że pomimo jego technicznych kompetencji nie jest wstanie skutecznie kierować, przy braku zbieżności oczekiwań.

2. Uświadom mu, że jesteś o wiele bardziej skuteczny w roli członka zespołu, jeśli przekazane zadania mają z góry określone kryteria realizacji w połączeniu ze zdefiniowanymi kamieniami milowymi i nakreślonymi zależnościami (zakontraktowany jest oczekiwany rezultat, ustalone miary postępów, wiesz co oznacza sukcesu, przyjęte zostały kroki milowe oraz wiesz, po co to robisz i od czego bądź kogo zależy efekt końcowy)

3. Zapewnij go, że będziesz z wyprzedzeniem ostrzegać, jeśli utkniesz na jakimś etapie i nie będziesz w stanie wywiązać się przed terminem kolejnego. W ten sposób przejdziesz ze swom menadżerem od mikrozarządzania do uczynienia go bardziej trzymającego rękę na pulsie.
Wyjaśnij mu tą subtelną różnicę.

4. Pokaż mu, o ile lepiej jesteś w stanie funcjonować w ramach większej swobody i wolności oraz jak efektywniej współpracuje zespół w nowej rzeczywistości. Nawet meandżerowie potrzebują pozytywnego oddziaływania od członków swoich zespołów by zmienić swoje zachowania.

5. Nic nie uszczęśliwia menadżerów – jeśli są technicznie srpawni w swojej pracy – bardziej, niż to, jak członkowie ich zespołów zbliżają się do wytycznych technicznych, zwłaszcza, gdy czują, że praca nie posuwa się tak, jak powinna. Więc, proaktywnie podejdź do swojego przełożonego i
pozwól mu się poczuć ważnym, dzięki temu jak wyciągnał ciebie z probelmu, który tylko on był w stanie rozwiązać. Zrób to z pewną dyskrecją i ostrożnością, dzięki czemu również się czegoś nauczysz na tych wyzwaniach.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Urlop właściciela zwiększa wartość firmy.

Zaplanowany, długo oczekiwany, po-sezonowy urlop. Mogę wyjechać na dwa tygodnie i wiem, że Firma będzie działać. Spokojny o bieżące zlecenia, wyjeżdżam z rodziną i zapominam na chwilę o wszystkich problemach.

Taki scenariusz jest możliwy według jednego z właścicieli firmy, z którym pracuję w programie coachingowym P.I.O.T.R. Zastanawiamy się nad dłuższą nieobecnością w biurze. Co będzie jeśli wyjedzie Pan na miesiąc? Och, firma będzie działać. Myślę, że wszystko powinno być w jak najlepszym porządku. Tu zauważam, jak po twarzy Prezesa przemyka cień niepewności. Jeszcze nigdy nie zdecydowałem się na tak długi wyjazd. Szczerze, martwiłbym się o kondycję biznesu po powrocie. A wakacje dłuższe niż dwa miesiące? Może podróż dookoła świata w 80 dni? Tu Prezes zbladł. Obawiam się, że mógłbym nie mieć do czego wracać…

Jak wakacje właściciela przekładają się na wartość firmy?

80% właścicieli, kiedy dzwoni potencjalny kupiec na ich biznes, spotyka się z nim. Są jednak rozczarowani proponowaną im ceną.

Kiedy kota nie ma, myszy harcują. Takie podejście nie bierze się u menadżerów znikąd. Z drugiej strony mądrość podpowiada: pańskie oko konia tuczy. W tym kieracie doświadczeń i przekonań, w mozole, ludzie budują swoje przedsiębiorstwa. Odnoszą sukcesy, zdobywają lojalnych klientów i zarabiają. Zaczyna się od pierwszego zlecenia, pierwszej maszyny, pierwszego pracownika, pierwszych kłopotów i pierwszych sukcesów. Dziś Firma to ja, ja to Firma. Ciężka praca, wyrzeczenia, poświęcenie. Często jednak okazuje się, że umiejętność polegania na innych to najcenniejsza umiejętność menadżera. Okres na jaki można swobodnie opuścić swoich ludzi bez lęku o przyszłość biznesu określa wartość firmy (w oddzieleniu od jej twórcy i właściciela). Może to być dobry wskaźnik jakości zarządzania firmą, wpływający na jej cenę. Jest on często pomijany przez księgowych czy finansistów do momentu, kiedy analizuje go potencjalny kupiec.

Co jest źródłem sukcesu, potrafi być źródłem klęski.

85% bankructw firm w USA wynika z choroby właściciela.

Mam wrażenie, że jak mnie niema, to firma działa lepiej – przyznaje prezes po zastanowieniu. Gdy wracam, wyłącza się odpowiedzialność u ludzi. Znam wiele firm zorganizowanych wokół silnego lidera-twórcy biznesu. Wyobraźmy sobie taką gwiazdę w żółtej koszulce lidera na czele peletonu. Z każdym kolejnym, ważnym kontraktem, rozwiązaniem ważnych kwestii technicznych czy finansowych, oddala się on od pozostałych. Im dalej lider od swoich ludzi, tym mniejszy ma na nich wpływ. A to przecież ci, co zostali w tyle stanowią najcenniejszy zasób firmy. To ich samodzielność, zaangażowanie, oddanie i umiejętności określą cenę przedsiębiorstwa. To oni kontynuują wyścig, kiedy lider postanowi się wycofać. Jak sobie poradzą? Wielu menadżerów nie znalazło skutecznej metody na samodzielność i odpowiedzialność pracowników. Kiedy jednak poddali kadrę zarządzającą coachingowi P.I.O.T.R., uzyskane rezultaty przekroczyły zakładane efekty. W każdym przypadku prezesi podkreślali, że największą korzyścią z wdrożenia programów Skuteczny Lider była stała zmiana postaw personelu.

Czas na porządki.

200 tys. Firm w Niemczech nie ma spadkobiercy.

96% sukcesorów w Polsce nie chce kontynuować biznesu po rodzicach

Niższa wartość tego, co tworzyliśmy przez lata wynika z kilku nieuporządkowanych spraw. Często, w bieżącym zagonieniu, najzwyczajniej w świecie brakuje na to czasu. Trzy ważne obszary zadecydują o wartości biznesu.

Procedury i zakres kompetencji

Działamy elastycznie. mamy ogromne doświadczenie. Potrafimy szybko reagować na rynek i potrzeby klientów. Nie potrzebujemy sztywnych, korporacyjnych regulaminów. Cóż, może tak się sprawdzało do wczoraj. Miałem okazję rozmawiać z właścicielem dynamicznie rozrastającej się firmy. Prowadzona przez trzech braci, co roku podwajała swoje obroty. Przybywało także pracowników, obowiązków, problemów. Sami zaczęli zauważać, że aby w dalszym ciągu elastycznie i szybko działać, potrzebują. opisać, w jaki sposób wykonują to, co robią najlepiej. Spisać to w formie procedur, by przy spiętrzeniach zamówień, zmianach kadrowych czy innych nieprzewidzianych sytuacjach, działać w oparciu o najlepsze, własne standardy. To one przecież zapewniły im sukces. Kiedy brak takich wspólnych standardów, ludzie w obliczu presji czasu czy sytuacji kryzysowych zaczynają działać według własnych reguł. Rzadko zgodnych z wypracowanymi przez lata przez firmę.

Wizja i strategia

Poznałem właściciela firmy, który z pasją opowiedział mi swoją historię. Zaczynali w kilka osób. Zdobywali przebojem rynek. Miał wizję: zbudować firmę – lidera w swojej branży na rynku lokalnym. Dzięki temu każdy członek zespołu wiedział, po co przychodzi codziennie do pracy. Nie było zmęczenia, nie brakowało odpowiedzialności, koleżeńskiego wsparcia oraz pracy zespołowej. Osiągnęli sukces. I trwają tak niezmiennie od kilku lat. Wypełniła się wizja. Teraz została tylko codzienna, żmudna praca nad utrzymaniem biznesu. Nawet sam właściciel jest już tym zmęczony. Kiedy rozmawiamy o przyszłości jego firmy, zauważam w jego oczach błysk. Zaczyna klarować się wizja, która gdzieś w trakcie zmagań z trudną rzeczywistością została zapomniana. Nowa – stara wizja pozwala na nowo wlać siłę i wiarę w prezesa oraz jego zespół. Wyzwania, jakie stoją przed nimi, znów angażują do działania. Taka jest siła wizji. Jak duży wpływ ma ona na wartość przedsiębiorstwa? Czasami może zaważyć na jego istnieniu w ogóle. Proces coachingowy P.I.O.T.R. wspomógł wiele zarządów w odświeżeniu lub stworzeniu wizji, która zmieniła znudzonych ludzi w zaangażowanych pracowników.

Nieformalne kontakty

Przez lata właściciel nawiązał wiele znajomości. Najważniejsi klienci, którzy rośli wraz z nami. Zaufanie u dostawców, z którymi jesteśmy po imieniu. Wszyscy znaczący ludzie branży, która rodziła się na nowo i rozwijała wraz z naszą firmą. Wspólne spotkania, wzloty i upadki. Nic nie zastąpi tych więzi. Jednak dla dalszego rozwoju firmy, trzeba pomyśleć, jak umocnić te relacje na poziomie firma – reszta świata. Jak nie tracąc własnych wpływów i koneksji włączyć innych menadżerów z firmy do tej sieci zależności i relacji z korzyścią dla firmy. Ponadto, warto spojrzeć na to z innej strony. Częściowe dopuszczenie menadżerów firmy do swoich osobistych relacji i kontaktów, to przecież dla nich ogromna nobilitacja oraz znaczący awans. Jak zrobi się to odpowiednio, z pewnością ich zaangażowane i lojalność poszybują w górę. W ramach programu Skuteczny Lider właściciele opracowują i skutecznie realizują plan bezpiecznego systemu udostępniania i zarządzania relacjami.

Jeśli chcesz odpocząć.

Potrzebna jest chwila na zastanowienie się. Może z profesjonalnym coachem? Kimś, kto zada te trudne pytania czy pomoże naprowadzić na właściwe odpowiedzi. Przemyślenie celów osobistych i biznesowych. Spojrzenie dalej w przyszłość. Odpowiedź na pytanie: dlaczego? Zaskakuje mnie wciąż jak ludzie potrzebują poznać i zrozumieć dlaczego. Dlaczego działa firma. Dlaczego takie a nie inne produkty, usługi. Dlaczego w ten a nie inny sposób. Dlaczego mamy oddawać znaczną część siebie i swojego cennego czasu, angażując się. Dlaczego mielibyśmy brać odpowiedzialność. Następnie ustalamy jak, kiedy i z kim. Jako business&leadership coach widziałem wiele nadzwyczajnych przeobrażeń ludzi i firm, gdzie zrozumienie wywoływało ponadprzeciętne efekty. Właściciele zawsze mogli przeliczać je na konkretne pieniądze. Na wartość firmy.

 

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]