Tag Archives: lider

Osiem pytań, które zrewolucjonizują Twój biznes!

Czy znasz odpowiedzi na te pytania? Pewnie na większość tak. Jestem przekonany, że w pierwszej chwili pomyślałeś, że to przecież Twoja codzienna praca menadżera. Już do lat. Zapisz swoje odpowiedzi na kartce lub na komputerze. Przyjrzyj im się. Co widzisz? Co zauważasz? Co jest Twoją silną stroną? Czego brakuje? Co chcesz rozwinąć? W czym mogę Tobie pomóc?

O to te pytania:

  1. Jak szybko zdobywasz autorytet podwładnych?
  2. Jak utrzymujesz wysokie zaangażowanie podwładnych?
  3. Jak stawiasz cele pracownikom aby je szybko i właściwie realizowali?
  4. Jak motywujesz pracowników pozafinansowo? A jak bezkosztowo?
  5. Jak radzisz sobie z konfliktami i oporem pracowników?
  6. Jak przeprowadzasz ludzi przez zmiany?
  7. Jak podwoisz efektywność pracy pracowników?
  8. Jak skutecznie zarządzasz zespołami ludzi?

Sprawdź, jak szybko z Leadership Coachem znajdziesz Twoje Właściwe Odpowiedzi na powyższe pytania – Pomogę Tobie zastosować je w codziennym życiu. Jeśli jeszcze czegoś jeszcze nie wiesz – zdobędziemy tą wiedzę dla Ciebie. Gotowy?

Zostań Skutecznym Liderem – będziesz łatwiej i szybciej realizować nawet najambitniejsze cele. Z zespołem!

 

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

5 powodów, dlaczego delegowanie zadań jest straszniejsze niż kontrola ZUS.

Kontrola z ZUS, KONTROLA Z ZUS! Koszmar nawiedzający niektórych z przedsiębiorców potrafi obudzić w środku nocy. Jednak sporej części menadżerów sen z powiek spędza zupełnie inna, okazuje się dużo straszniejsza, bo codzienna rzecz: delegowanie zadań. Spotykam się w mojej pracy z szefami, którzy woleliby spotkanie z najstraszniejszym urzędnikiem niż przekazanie części swoich uprawnień pracownikom. Dlaczego tak nie lubimy spraw związanych z delegowaniem?

O to kilka powodów:

1. Nie mam czasu aby się przygotować
(nawet do zapowiedzianej kontroli?)

Brak czasu jest powszechną wymówką. Nawet do kontroli urzędników, jeśli się przygotujesz, możesz spokojnie przez nią przejść. Wielu szefów zaniedbuje (w natłoku swoich pilnych i ważnych obowiązków) wygospodarowanie czasu, niezbędnego do skutecznego delegowania zadań. Spotykam przedsiębiorców, którzy unikają przekazania spraw swoim pracownikom, ponieważ zbudowali w sobie przekonanie, że nikt nie wykona swojej pracy dobrze. Jednak, by to zmienić, potrzebny jest czas. Konieczne jest przemyślenie i zaplanowanie przekazania zadań. Wsparcie i wytłumaczenie jakich efektów się spodziewasz, co jest priorytetem oraz jakie są kryteria wykonania zadań.

Zaplanuj czas niezbędny na przygotowanie procesu delegowania oraz na sam proces wdrożenia osoby w nowe obowiązki. Ustal harmonogram poszczególnych kroków. Pokaż swoim zainteresowaniem i obecnością oraz wsparciem, że oprócz samego efektu z zadania, człowiek jest dla Ciebie równie ważny. Dawaj informację zwrotną, ponieważ ludzie chcą wiedzieć, czy dobrze wykonują swoja pracę. Jest to bardzo ważne na co dzień, a szczególnie przy wdrażaniu w nowe zakresy obowiązków. Miej czas dla swoich pracowników, a wynagrodzą Ciebie uwolnieniem Twojego czasu już w niedalekiej przyszłości. Unikaj także delegowania na szybko, które najczęściej jest przyczyną niepowodzeń.

2. Nie do końca rozumiem proces
(życie jest jak przepisy: zagmatwane)

Korzystasz z pomocy księgowych i różnych specjalistów, którzy znają się na przepisach i potrafią rozmawiać z urzędnikami. Nie znasz się na ich pracy i nie chcesz brać na głowę dodatkowych obciążeń w dziedzinie, którą najchętniej byś pominął i zapomniał. Ktoś przypomina Tobie o konieczności dostarczenia danych czy dokumentów, ewentualnie o złożeniu podpisu w stosownym miejscu. To działa i dla większości firm się sprawdza. To jest pewien proces, na który w dość niewielkim stopniu masz wpływ.

Pewnego razu analizując u mojego klienta działy firmy pod kątem ich efektywności, doszliśmy do wniosku, że najsprawniejszy, najlepiej poukładany i przy tym najbardziej samodzielny jest dział księgowości. Panie mają z góry narzucone procedury, terminy oraz sposoby przygotowania informacji (deklaracje). Wyznacza to rytm ich pracy i rozciąga się także na wszystkich współpracujących z nimi w organizacji. Z delegowaniem jest podobnie. Najczęściej nie wychodzi tak, jakbyśmy sobie życzyli, ponieważ nie stworzyliśmy w firmie procedur, nie trzymamy się terminów oraz nie mamy jasnych form przekazania informacji. Często procesy współpracy i komunikacji w organizacji są tak zagmatwane, że mało kto jest w stanie się w tym połapać.

Zacznij drobnymi krokami. Określ główne procesy, jakie zachodzą w twojej organizacji. Przyjrzyj się, jaki obieg informacji powinien im towarzyszyć, aby mogły dziać się sprawnie. Zaproś uczestników procesów do wspólnego opracowania procedur i zasad współpracy. Określcie Wasze wewnętrzne standardy jakości, których chcecie się trzymać. Trzymaj się także zasady Pareto – 80/20. Niech praca nad poprawą organizacji i delegowania zadań obejmie 20% najistotniejszych procesów, które mają wpływ na 80% rezultatów. Reszta może ułoży się sama. A nawet jeśli nie, to spraw, aby 80% pracy odbywało się w ramach rutynowych reguł, co uwolni wystarczająco dużo zasobów i czasu, by tym niepokornym 20% lepiej się przyjrzeć.

3. Jak przychodzi co do czego, to ten człowiek jest jakiś dziwny
(czy oni wszyscy są z innej planety?)

ZUSNadszedł czas przekazać zadanie. Pracownik siada niepewnie na krześle w twoim gabinecie. Ty mówisz, on przytakuje. Słucha, ale nie słyszy. Jesteś głęboko przekonany, że przekazałeś wszystko jasno i w pełni. On, wychodząc, zapewniał, że zrozumiał. I co? Znów efekt, jakbyś rozmawiał z kosmitą, któremu wbudowano niewyłączalną funkcję przytakiwania, niezależnie od sytuacji i poziomu zrozumienia. Komunikacja jest sztuką. Można ją rozwijać i ulepszać swoje kompetencje w tym zakresie.  Podejmij się lepiej rozumieć drugiego człowieka, przynajmniej na tyle, abyś potrafił do niego dotrzeć z przekazem. Skuteczna komunikacja bowiem, to taka, która doprowadza, że rzeczy się wydarzają. Warto poświęcić czas i wysiłek w rozwijanie swoich zdolności w tym zakresie, ponieważ zawsze owocuje to lepszym zrozumieniem, prowadzącym do lepszych efektów.

Przyglądaj się i analizuj, jak się komunikujesz. Opracuj sobie formularze bądź chcecklisty, aby nie umykały żadne istotne dane, informacje czy ustalenia podczas delegowania i rozliczania. Proś o informację zwrotną. Nie znam lepszej metody, niż poprosić rozmówcę, by po tym, jak przekażesz zadanie, rozmówca powiedział swoimi słowami, co zamierza zrobić. To jest świetny test na zrozumienie i okazja na doprecyzowanie oraz odnotowanie przez Ciebie, jakich kroków i działań możesz się spodziewać po wykonawcy zadania. Jeśli czujesz, że doprowadzą do oczekiwanego rezultatu – to super, właśnie o to chodziło. Jeśli nie, to jest najwłaściwszy czas, by skorygować pracownika.

4. Brakuje danych i punktu odniesienia
(no tak, ale jak powinno to wyglądać prawidłowo?)

Najbardziej cierpią szefowie, którzy niemieli okazji uczyć się od dobrych komunikatorów i skutecznie delegujących menadżerów. Brak wzorów, punktów odniesienia wprowadza chaos i komplikuje życie. Nie każdy potrafi skrupulatnie ćwiczyć metodą prób i błędów oraz za każdym razem świadomie wyciągać wnioski. To tak, jak z szeregiem różnorodnych interpretacji przepisów i totalną ich dowolnością po stronie urzędu. Okraszonych brakiem precedensu w polskim prawie, który raz uznany w jednym przypadku, miałby moc w odniesieniu do kolejnych, podobnych spraw.

Stwórz zbiór reguł i zasad. Oprzyj się na Twoich wartościach oraz podpatrz u mentorów i autorytetów, jak oni to robią. Wdrażaj krok po kroku, testuj i wyciągaj wnioski. Jest to długi proces, ale droga na skróty nie prowadzi do sukcesu. Skorzystaj z doświadczeń ludzi, którzy rozprawili się z problemami, przed którymi sam wciąż stoisz. Umów się na spotkanie z innym przedsiębiorcom czy menadżerem i zapytaj jak on to zrobił. Podejmij współpracę z coachem, który pomoże spojrzeć na sprawę z różnych perspektyw i ułożyć najefektywniejszy plan działania.

5. Za mało rozliczam z przekazanych zadań
(zupełnie jak z wyliczeniem przyszłej emerytury)

Dostajesz od czasu do czasu dziwne zestawienia z wyliczeniami składek, wpłat, niedopłat oraz przewidywanymi wysokościami przyszłych świadczeń. Zupełnie jak wróżenie z kart, zapewne myślisz sobie. Tym bardziej, im więcej Twojej aktywności zawodowej wiązało się z prowadzeniem firmy niż zatrudnieniem. ZUS też dopiero od niedawna (stosunkowo) zabrał się do rozliczania z wykonanych zadań: wpłaconych i należnych składek oraz wartości zgromadzonych funduszy. Porównuj konto emerytalne do polisy w prywatnej firmie. Tak samo można porównać nieskuteczne lub brak rozliczania z przekazanych zadań u słabo delegującego menadżera do wysoce efektywnego lidera, kierującego pracą setek czy tysięcy osób. Byłem świadkiem zdarzenia, jak szef firmy polecił swoim pracownikom przygotowanie specjalnego opracowania. Wiązało się to z przygotowywaniem do wdrożenia wewnętrznych procedur i standardów. Każdy zadeklarował czas, do kiedy przygotuje i przedstawi przełożonemu efekt swojej pracy. Termin nadszedł i wszyscy dostarczyli swoje raporty. Sukces, można by rzec, gdyby nie drobny szczegół. Szef nie znalazł czasu na przejrzenie dostarczonych dokumentów. Przez trzy tygodnie ich nie otwierał. Ludzie dawno już zapomnieli o zadaniu, gdy na ich skrzynkach mailowych pojawiły się komentarze i wnioski z poprawkami. Jeśli blisko miesiąc zajęło dyrektorowi zajrzenie do otrzymanych dokumentów, to czy to było coś ważnego? Przecież jeśli czegoś potrzebuje, tak naprawdę, to dzwoni i ciśnie aż do skutku na następny dzień. Najpóźniej. Gdyby to była sytuacja incydentalna, nie miało by to aż tak istotnej wagi, jak fakt, że takie podejście się powtarza nieustająco. Jest to model powszechny, kiedy dajemy do zrozumienia (niechcący), że zlecona praca nie jest aż tak ważna. W ten sposób wychowujemy ludzi. Nie możemy mieć zatem pretensji, że tak, a nie inaczej odnoszą się do innych przekazywanych im zadań.

Kiedy delegujesz cokolwiek, zarezerwuj sobie czas na przyjęcie i odbiór rezultatów pracy innych osób. Przygotuj także stosowne mierniki. Dobre, to takie, które pokażą wykonawcy, jak sobie radzi z zadaniem i na jakim etapie się znajduje. Tobie, pozwolą ocenić wykonanie zadania a nie wykonawcę. Nieodzownym elementem kluczowym w procesie każdego delegowania, jest precyzyjne określenie oczekiwanego rezultatu. Czy osoby, którym przekazujesz zadania dokładnie wiedzą i rozumieją, co ma być efektem ich pracy? Wyeliminuj skupianie się na tym, jak ma być czy jest wykonywana praca. Określ standardy jakościowe, które będą pomocne na każdym stanowisku i etapie działania, ale traktuj je jak wytyczne, jak ramy czy punkty odniesienia a nie dogmaty. W każdej branży, w każdej specyficznej sytuacja sam będziesz najlepiej wiedział, jakie parametry wymagają ścisłego ustalenia, jakie mogą pozostać do mniej lub bardziej swobodnej decyzji pracowników. Niemniej dawaj ludziom maksimum autonomii na jaką można im pozwolić w ich konkretnej roli, przy danych doświadczeniu i kompetencjach.
W opracowaniu kluczowych elementów i poprawieniu procesu delegowania nieoceniona będzie pomoc business&leadership coacha. Jeśli sam był lub jest przedsiębiorcą, ma doświadczenia z kierowaniem ludźmi albo był lub jest liderem organizacji, z pewnością będzie w stanie wspomóc Ciebie na drodze do poprawy skuteczności delegowania w Twojej organizacji.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Te słowa z każdego zrobią skutecznego lidera.

 

Wielu się poddaje. Po prostu podnoszą ręce i mówią: pass. Ciągłe: próbowałem, nie dało się, nie wiem jak i tysiące innych wymyślnych, jak i tych banalnych wymówek usprawiedliwiają brak rezultatu. Skąd to znasz? Niedawno spotkałem się z Panią Prezes. Dynamiczna, zapracowana osoba, kierująca (nie bez sukcesów) dynamicznie rozwijającym się biznesem. Firma rośnie. Rozpoczynają rozbudowę siedziby. Jest jednak drobna skaza na tym sielskim obrazku. Okazuje się, że menadżerowie tego przedsiębiorstwa osiągnęli już maksimum swoich możliwości. Mają kłopot z delegowaniem. Zbyt wiele biorą na swoje barki i zbyt wiele starają się kontrolować. To, co sprawdzało się do wczoraj, dziś już przestaje, a z całą pewnością nie gwarantuje sukcesu w przyszłości. Pytanie, jakie zawisło w trakcie naszego spotkania słyszałem już wielokrotnie z ust zarządzających.

Jak egzekwować, karać i czy nagradzać?

Kiedy powyższe zawodzą, pamiętaj o jedynym liczącym się narzędziu, jakie masz w swoim menadżerskim arsenale: komunikacji. Komunikacji rozumianej, jako twoja zdolność do uzyskiwania rezultatów z ludźmi i poprzez ludzi. Więc, jeśli pracownik oczekiwanych rezultatów nie dostarcza, to znak, że komunikacja szwankuje. Wydawanie poleceń, które trzeba później egzekwować, monitorować i kontrolować nie jest tą komunikacją, o której zapewne marzysz. Sam proces egzekwowania realizacji zadań (sama nazwa już brzmi obco) też nie wyczerpuje tego, co można osiągnąć w relacjach z ludźmi z twojego zespołu. Skuteczna komunikacja, to sposób wpływania na postawy ludzi i ich motywację do wykonania danego zadania najlepiej jak potrafią. To proces oparty na wzajemnym zaufaniu i dwukierunkowości przepływu informacji.

Nigdy nie mów ludziom, jak coś zrobić. Powiedz im, co zrobić, a oni zaskoczą cię pomysłowością. 

Generał G. Patton

Komunikacja to proces.

Jednorazowe wezwanie Kowalskiego na dywanik i wyłożenie naszych pretensji oraz frustracji może czynić cuda, ale w bardzo ograniczonym i niezmiernie krótkim okresie. Szefowie, których znam i wiem, że stosują tą metodę, potwierdzają konieczność coraz częstszego powracania do takich rozmów w miarę upływu czasu. Niektórzy postrzegają to jako ślepą uliczkę i korzystają z coachingu by odnaleźć własną drogę powrotną na skuteczniejszą i efektywniejszą ścieżkę. Szefowie, których znam i podziwiam ich sukces, najczęściej do mistrzostwa opanowali proces komunikacji. Podkreślają, że słowo kucz to właśnie proces. Działania są prowadzone w dłuższym horyzoncie czasowym. Najczęściej w zgodzie z wcześniej  przemyślanym i ułożonym planem. Umożliwiają pracownikom stopniowe usamodzielnianie się. Budują ich postawy oraz wzmacniają kompetencje. Tworzą środowisko zaufania, gdzie jest miejsce na naukę, wyciąganie wniosków i rozwój. Wymaga to zaangażowania i czasu. Często właśnie kwestia braku czasu jest pierwszym wyzwaniem w pracy z coachem. Uzyskujemy zasadniczą zmianę w stylu kierowania. Najmniej zaangażowany czasowo we własny biznes właściciel firmy, jakiego poznałem wprost powiedział mi, że swój sukces w tym wymiarze zawdzięcza właśnie pracy z coachem. Jego menadżerowie są w stanie świetnie zarządzać firmą nawet podczas jego ciągłej nieobecności w biurze. Jest to także jedna z tych osób wśród moich znajomych, która większość czasu spędza na podróżach i swoich pasjach.

Komunikacja to proces dwukierunkowy.

Zlecanie zadania jest procesem jednokierunkowym. Tłumaczysz co i jak ma być zrobione i oczekujesz potwierdzenia przyjęcia zadania z terminem realizacji. To się świetnie sprawdza w pracy z komputerem. Wpisujesz polecenie lub klikasz przycisk i wyświetla się okienko z potwierdzeniem przyjęcia zadania do wykonania. Komputer jest szybki, więc w większości przypadków to okienko zawiera już gotowy rezultat. Wyzwanie polega na próbach przeniesienia tego na relacje z ludźmi. Nikt nie lubi, jak inny człowiek mu rozkazuje. Mało kto, lubi jak inny człowiek mówi mu co ma robić. Rzadko kto lubi, gdy ktoś inny nie uwzględnia jego opinii. Z drugiej strony niewielu także oczekuje od swojego szefa pozycji proszącej, niezdecydowanej i uległej. Jak w większości spraw, złoty środek jest najbardziej pożądaną opcją.

 Prowadź mnie, podążaj za mną, albo zejdź mi z drogi. 

Generał G. Patton

 

Jak usprawnić komunikację?

Język pozwala na nieskrępowaną komunikację i wymianę myśli. Słowa mogą mieć moc sprawczą. Mogą także być takiej mocy pozbawione. Jeśli oczekujesz od ludzi partnerstwa, postawy zaangażowania i odpowiedzialności, traktuj ich jak partnerów. Pozwól na komunikację w obu kierunkach. Wsłuchaj się w ich opinie i sugestie odnośnie delegowanego zadania. Używaj konwersacyjnej formuły spotkań, by wspólnie ustalać pożądany rezultat zlecanej pracy. Zostaw swobodę doboru metod realizacji. Wspomagaj jak tylko będzie potrzebna Twoja pomoc i nie dawaj się wciągać w rozwiązywanie problemów za osobę, którą upoważniłeś. Nie oznacza to pozostawienia spraw i ludzi samym sobie. W szczególności nie na początku procesu, ale nagrodą dla obu stron za czas i wysiłek będzie z czasem osiągnięcie takiej właśnie samodzielności.

Poznaj i zacznij stosować najważniejsze słowa w języku polskim. Najważniejsze dla Ciebie i jako lidera i jako człowieka. Niech staną się podstawą twojej skutecznej komunikacji.

Najważniejsze słowa w języku polskim.

5 najważniejszych słów: Jestem z ciebie bardzo dumny…

4 najważniejsze słowa: Co o tym sądzisz?

3 najważniejsze słowa: Jeżeli się zgodzisz…

2 najważniejsze słowa:  Dziękuję Tobie…

1 najważniejsze słowo: Ty.

Wielu skutecznych liderów zapisało te słowa w widocznym miejscu .Za każdym razem, jak tylko nadarza się okazja do rozmowy z kimkolwiek z ich otoczenia, używają w swojej wypowiedzi któreś z nich.

Podejmij wyzwanie.

Umów się sam ze sobą, że od dziś, przez najbliższe 30 dni, przy każdej rozmowie z kimkolwiek, wpleciesz w swoją wypowiedź chociaż jedno ze sformułowań zawierających najważniejsze 5,4,3,2 lub 1 słowo. Trzymam kciuki i chętnie usłyszę, jak Ci poszło oraz co zauważyłeś używając takiego języka.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Zrozum, dlaczego przełożeni kochają mikrozarządzanie

Radzenie sobie z mikromanadżerami wymaga świadomości ich przekonań oraz kierujących nimi motywacji. Naucz się jak to działa i rozwiń strategie radzenia sobie z nimi.

Są dwa główne powody, dla których szefowie kochają mikrozarządzanie.

Po pierwsze, menadżerowie nie rozumieją w pełni roli zarządzania, po drugie większość ludzi ma problem z rozróznieniem mikrozarządzania (złe podejście) od trzymania ręki na pulsie (dobre podejście). To ostatnie jest istotne w procesie skonfrontowania mikromenadżera z sugestią by zmienił swoje zachowanie.

Pierwsza przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania leży w sposobie myślenia menadżerów.

Większość menadżerów pierwszego szczebla awansowała spośród współpracowników, ponieważ wyróżnili się w kwestiach technicznych i byli lepsi od swoich kolegów w zespole. Jednakże nagradzając taki talent stanowiskiem kierowniczym, jako krokiem w górę na ich drabinie kariery,
zarząd nie zaszczepił w nich postaw i umiejętności, by wiedzieli jakich odmiennych zachowań wymaga od nich nowa rola.

Tacy świeżo upieczeni kierownicy, bez istotnego wsparcia, zakładają, że skoro ich awans pochodzi z technicznej doskonałości i biegłości, to głównym ich zadaniem jest zwielokrotnić takie zachowania i kompetencje wśród członków zespołu, na czele którego ich postawiono. Stąd jedyna droga, jaką widzą, to upewnić się, że podlegli im członkowie zespołu powielają ich metody do potęgi n-tej. Tak więc spędzają swój czas przyglądając się i „korygując” wszystko, co ktokolwiek w ich zespole robi oraz jak to robi. To właśnie mikrozarządzanie. Taki sposób myślenia może podążyć z tymi kierownikami w miarę dalszego rozwoju ich kariery.

Można jednak inaczej.

Jeśli pokazać im, że ich rola i odpowiedzialność polega na wydobywaniu tego, co najlepsze z ich zespołów za pomocą czterech funkcji zarządzania: Przewodzenia, Planowania, Organizowania i Monitorowania, jeśli wyposażyć ich w narzędzia, które ukażą, jak każda z tych funckji może być stosowana do wypełniania ich nowych ról poprzez różne zadania w poszczególnych funkcjach, z pewnością nauczą się, jak zmienić swoje podejście i sposób działania. Oczywiście rozwijanie kompetencji w używaniu tych funkcji nie zwalnia ich z technicznej odpowiedzialności za rezultaty zespołu, ale daje nową perspektywę, jak powinni dbać o tą odpowiedzialność jako kierownicy.

Druga przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania, to głęboka wiara (podzielana przez większość menadżerów) w to, że trzymanie ręki na pulsie, musi oznaczać mikrozarządzanie.

Nic bardziej mylnego.

Nadmierna kontrola dla menadżerów przeważnie oznacza, że mają oni problem z podziałem zadań w sposób od samego początku wystarczająco szczegółowy i zrozumiały dla członków swoich zespołów. Brakuje im umiejętności przekazywania zadań w sposób, który zapewnia określone punkty kontrolne na ścieżce ich realizacji oraz przenosi odpowiedzialność na członków zespołu tak, że stają się oni już na wstępie procesu delegowania właścicielami powierzonych zadań i zakontraktowanych rezultatów .

Są to punkty, w których większość świeżych menadżerów ponosi porażkę, utrwalając to zchowanie w miarę rozwoju ich kariery. Nie poświęcają czasu i nie wkładają wystarczająco pracy zawczasu, by wypracować metody budowania odpowiedzialności u członków zespołów (to właśnie jest rola menadżera, część z czterech funkcji wspomnianych wcześniej).

Kontrola, trzymanie ręki na pulsie oznacza w tym kontekście, posiadanie systemu wczesnego ostrzegania i przyłapywanie ludzi na robieniu rzeczy dobrze oraz sprowadzaniu ich na właściwe tory, gdy robią coś źle. Obecnie często nazywa się to mentoringiem.

Co zatem możesz zrobić, jeśli jesteś podwładnym mikrozarządzającego menadżera?

5 prostych strategii, jak wyleczyć szefa z mikrozarządzania

1. Jeśli Twojemu menadżerowi nie udało się zrozumieć idei czterech funkcji zarządzania, zaaranżuj rozmowę i przypomnij, że pomimo jego technicznych kompetencji nie jest wstanie skutecznie kierować, przy braku zbieżności oczekiwań.

2. Uświadom mu, że jesteś o wiele bardziej skuteczny w roli członka zespołu, jeśli przekazane zadania mają z góry określone kryteria realizacji w połączeniu ze zdefiniowanymi kamieniami milowymi i nakreślonymi zależnościami (zakontraktowany jest oczekiwany rezultat, ustalone miary postępów, wiesz co oznacza sukcesu, przyjęte zostały kroki milowe oraz wiesz, po co to robisz i od czego bądź kogo zależy efekt końcowy)

3. Zapewnij go, że będziesz z wyprzedzeniem ostrzegać, jeśli utkniesz na jakimś etapie i nie będziesz w stanie wywiązać się przed terminem kolejnego. W ten sposób przejdziesz ze swom menadżerem od mikrozarządzania do uczynienia go bardziej trzymającego rękę na pulsie.
Wyjaśnij mu tą subtelną różnicę.

4. Pokaż mu, o ile lepiej jesteś w stanie funcjonować w ramach większej swobody i wolności oraz jak efektywniej współpracuje zespół w nowej rzeczywistości. Nawet meandżerowie potrzebują pozytywnego oddziaływania od członków swoich zespołów by zmienić swoje zachowania.

5. Nic nie uszczęśliwia menadżerów – jeśli są technicznie srpawni w swojej pracy – bardziej, niż to, jak członkowie ich zespołów zbliżają się do wytycznych technicznych, zwłaszcza, gdy czują, że praca nie posuwa się tak, jak powinna. Więc, proaktywnie podejdź do swojego przełożonego i
pozwól mu się poczuć ważnym, dzięki temu jak wyciągnał ciebie z probelmu, który tylko on był w stanie rozwiązać. Zrób to z pewną dyskrecją i ostrożnością, dzięki czemu również się czegoś nauczysz na tych wyzwaniach.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]