dla menadżera

5 powodów, dlaczego delegowanie zadań jest straszniejsze niż kontrola ZUS.

Kontrola z ZUS, KONTROLA Z ZUS! Koszmar nawiedzający niektórych z przedsiębiorców potrafi obudzić w środku nocy. Jednak sporej części menadżerów sen z powiek spędza zupełnie inna, okazuje się dużo straszniejsza, bo codzienna rzecz: delegowanie zadań. Spotykam się w mojej pracy z szefami, którzy woleliby spotkanie z najstraszniejszym urzędnikiem niż przekazanie części swoich uprawnień pracownikom. Dlaczego tak nie lubimy spraw związanych z delegowaniem?

O to kilka powodów:

1. Nie mam czasu aby się przygotować
(nawet do zapowiedzianej kontroli?)

Brak czasu jest powszechną wymówką. Nawet do kontroli urzędników, jeśli się przygotujesz, możesz spokojnie przez nią przejść. Wielu szefów zaniedbuje (w natłoku swoich pilnych i ważnych obowiązków) wygospodarowanie czasu, niezbędnego do skutecznego delegowania zadań. Spotykam przedsiębiorców, którzy unikają przekazania spraw swoim pracownikom, ponieważ zbudowali w sobie przekonanie, że nikt nie wykona swojej pracy dobrze. Jednak, by to zmienić, potrzebny jest czas. Konieczne jest przemyślenie i zaplanowanie przekazania zadań. Wsparcie i wytłumaczenie jakich efektów się spodziewasz, co jest priorytetem oraz jakie są kryteria wykonania zadań.

Zaplanuj czas niezbędny na przygotowanie procesu delegowania oraz na sam proces wdrożenia osoby w nowe obowiązki. Ustal harmonogram poszczególnych kroków. Pokaż swoim zainteresowaniem i obecnością oraz wsparciem, że oprócz samego efektu z zadania, człowiek jest dla Ciebie równie ważny. Dawaj informację zwrotną, ponieważ ludzie chcą wiedzieć, czy dobrze wykonują swoja pracę. Jest to bardzo ważne na co dzień, a szczególnie przy wdrażaniu w nowe zakresy obowiązków. Miej czas dla swoich pracowników, a wynagrodzą Ciebie uwolnieniem Twojego czasu już w niedalekiej przyszłości. Unikaj także delegowania na szybko, które najczęściej jest przyczyną niepowodzeń.

2. Nie do końca rozumiem proces
(życie jest jak przepisy: zagmatwane)

Korzystasz z pomocy księgowych i różnych specjalistów, którzy znają się na przepisach i potrafią rozmawiać z urzędnikami. Nie znasz się na ich pracy i nie chcesz brać na głowę dodatkowych obciążeń w dziedzinie, którą najchętniej byś pominął i zapomniał. Ktoś przypomina Tobie o konieczności dostarczenia danych czy dokumentów, ewentualnie o złożeniu podpisu w stosownym miejscu. To działa i dla większości firm się sprawdza. To jest pewien proces, na który w dość niewielkim stopniu masz wpływ.

Pewnego razu analizując u mojego klienta działy firmy pod kątem ich efektywności, doszliśmy do wniosku, że najsprawniejszy, najlepiej poukładany i przy tym najbardziej samodzielny jest dział księgowości. Panie mają z góry narzucone procedury, terminy oraz sposoby przygotowania informacji (deklaracje). Wyznacza to rytm ich pracy i rozciąga się także na wszystkich współpracujących z nimi w organizacji. Z delegowaniem jest podobnie. Najczęściej nie wychodzi tak, jakbyśmy sobie życzyli, ponieważ nie stworzyliśmy w firmie procedur, nie trzymamy się terminów oraz nie mamy jasnych form przekazania informacji. Często procesy współpracy i komunikacji w organizacji są tak zagmatwane, że mało kto jest w stanie się w tym połapać.

Zacznij drobnymi krokami. Określ główne procesy, jakie zachodzą w twojej organizacji. Przyjrzyj się, jaki obieg informacji powinien im towarzyszyć, aby mogły dziać się sprawnie. Zaproś uczestników procesów do wspólnego opracowania procedur i zasad współpracy. Określcie Wasze wewnętrzne standardy jakości, których chcecie się trzymać. Trzymaj się także zasady Pareto – 80/20. Niech praca nad poprawą organizacji i delegowania zadań obejmie 20% najistotniejszych procesów, które mają wpływ na 80% rezultatów. Reszta może ułoży się sama. A nawet jeśli nie, to spraw, aby 80% pracy odbywało się w ramach rutynowych reguł, co uwolni wystarczająco dużo zasobów i czasu, by tym niepokornym 20% lepiej się przyjrzeć.

3. Jak przychodzi co do czego, to ten człowiek jest jakiś dziwny
(czy oni wszyscy są z innej planety?)

ZUSNadszedł czas przekazać zadanie. Pracownik siada niepewnie na krześle w twoim gabinecie. Ty mówisz, on przytakuje. Słucha, ale nie słyszy. Jesteś głęboko przekonany, że przekazałeś wszystko jasno i w pełni. On, wychodząc, zapewniał, że zrozumiał. I co? Znów efekt, jakbyś rozmawiał z kosmitą, któremu wbudowano niewyłączalną funkcję przytakiwania, niezależnie od sytuacji i poziomu zrozumienia. Komunikacja jest sztuką. Można ją rozwijać i ulepszać swoje kompetencje w tym zakresie.  Podejmij się lepiej rozumieć drugiego człowieka, przynajmniej na tyle, abyś potrafił do niego dotrzeć z przekazem. Skuteczna komunikacja bowiem, to taka, która doprowadza, że rzeczy się wydarzają. Warto poświęcić czas i wysiłek w rozwijanie swoich zdolności w tym zakresie, ponieważ zawsze owocuje to lepszym zrozumieniem, prowadzącym do lepszych efektów.

Przyglądaj się i analizuj, jak się komunikujesz. Opracuj sobie formularze bądź chcecklisty, aby nie umykały żadne istotne dane, informacje czy ustalenia podczas delegowania i rozliczania. Proś o informację zwrotną. Nie znam lepszej metody, niż poprosić rozmówcę, by po tym, jak przekażesz zadanie, rozmówca powiedział swoimi słowami, co zamierza zrobić. To jest świetny test na zrozumienie i okazja na doprecyzowanie oraz odnotowanie przez Ciebie, jakich kroków i działań możesz się spodziewać po wykonawcy zadania. Jeśli czujesz, że doprowadzą do oczekiwanego rezultatu – to super, właśnie o to chodziło. Jeśli nie, to jest najwłaściwszy czas, by skorygować pracownika.

4. Brakuje danych i punktu odniesienia
(no tak, ale jak powinno to wyglądać prawidłowo?)

Najbardziej cierpią szefowie, którzy niemieli okazji uczyć się od dobrych komunikatorów i skutecznie delegujących menadżerów. Brak wzorów, punktów odniesienia wprowadza chaos i komplikuje życie. Nie każdy potrafi skrupulatnie ćwiczyć metodą prób i błędów oraz za każdym razem świadomie wyciągać wnioski. To tak, jak z szeregiem różnorodnych interpretacji przepisów i totalną ich dowolnością po stronie urzędu. Okraszonych brakiem precedensu w polskim prawie, który raz uznany w jednym przypadku, miałby moc w odniesieniu do kolejnych, podobnych spraw.

Stwórz zbiór reguł i zasad. Oprzyj się na Twoich wartościach oraz podpatrz u mentorów i autorytetów, jak oni to robią. Wdrażaj krok po kroku, testuj i wyciągaj wnioski. Jest to długi proces, ale droga na skróty nie prowadzi do sukcesu. Skorzystaj z doświadczeń ludzi, którzy rozprawili się z problemami, przed którymi sam wciąż stoisz. Umów się na spotkanie z innym przedsiębiorcom czy menadżerem i zapytaj jak on to zrobił. Podejmij współpracę z coachem, który pomoże spojrzeć na sprawę z różnych perspektyw i ułożyć najefektywniejszy plan działania.

5. Za mało rozliczam z przekazanych zadań
(zupełnie jak z wyliczeniem przyszłej emerytury)

Dostajesz od czasu do czasu dziwne zestawienia z wyliczeniami składek, wpłat, niedopłat oraz przewidywanymi wysokościami przyszłych świadczeń. Zupełnie jak wróżenie z kart, zapewne myślisz sobie. Tym bardziej, im więcej Twojej aktywności zawodowej wiązało się z prowadzeniem firmy niż zatrudnieniem. ZUS też dopiero od niedawna (stosunkowo) zabrał się do rozliczania z wykonanych zadań: wpłaconych i należnych składek oraz wartości zgromadzonych funduszy. Porównuj konto emerytalne do polisy w prywatnej firmie. Tak samo można porównać nieskuteczne lub brak rozliczania z przekazanych zadań u słabo delegującego menadżera do wysoce efektywnego lidera, kierującego pracą setek czy tysięcy osób. Byłem świadkiem zdarzenia, jak szef firmy polecił swoim pracownikom przygotowanie specjalnego opracowania. Wiązało się to z przygotowywaniem do wdrożenia wewnętrznych procedur i standardów. Każdy zadeklarował czas, do kiedy przygotuje i przedstawi przełożonemu efekt swojej pracy. Termin nadszedł i wszyscy dostarczyli swoje raporty. Sukces, można by rzec, gdyby nie drobny szczegół. Szef nie znalazł czasu na przejrzenie dostarczonych dokumentów. Przez trzy tygodnie ich nie otwierał. Ludzie dawno już zapomnieli o zadaniu, gdy na ich skrzynkach mailowych pojawiły się komentarze i wnioski z poprawkami. Jeśli blisko miesiąc zajęło dyrektorowi zajrzenie do otrzymanych dokumentów, to czy to było coś ważnego? Przecież jeśli czegoś potrzebuje, tak naprawdę, to dzwoni i ciśnie aż do skutku na następny dzień. Najpóźniej. Gdyby to była sytuacja incydentalna, nie miało by to aż tak istotnej wagi, jak fakt, że takie podejście się powtarza nieustająco. Jest to model powszechny, kiedy dajemy do zrozumienia (niechcący), że zlecona praca nie jest aż tak ważna. W ten sposób wychowujemy ludzi. Nie możemy mieć zatem pretensji, że tak, a nie inaczej odnoszą się do innych przekazywanych im zadań.

Kiedy delegujesz cokolwiek, zarezerwuj sobie czas na przyjęcie i odbiór rezultatów pracy innych osób. Przygotuj także stosowne mierniki. Dobre, to takie, które pokażą wykonawcy, jak sobie radzi z zadaniem i na jakim etapie się znajduje. Tobie, pozwolą ocenić wykonanie zadania a nie wykonawcę. Nieodzownym elementem kluczowym w procesie każdego delegowania, jest precyzyjne określenie oczekiwanego rezultatu. Czy osoby, którym przekazujesz zadania dokładnie wiedzą i rozumieją, co ma być efektem ich pracy? Wyeliminuj skupianie się na tym, jak ma być czy jest wykonywana praca. Określ standardy jakościowe, które będą pomocne na każdym stanowisku i etapie działania, ale traktuj je jak wytyczne, jak ramy czy punkty odniesienia a nie dogmaty. W każdej branży, w każdej specyficznej sytuacja sam będziesz najlepiej wiedział, jakie parametry wymagają ścisłego ustalenia, jakie mogą pozostać do mniej lub bardziej swobodnej decyzji pracowników. Niemniej dawaj ludziom maksimum autonomii na jaką można im pozwolić w ich konkretnej roli, przy danych doświadczeniu i kompetencjach.
W opracowaniu kluczowych elementów i poprawieniu procesu delegowania nieoceniona będzie pomoc business&leadership coacha. Jeśli sam był lub jest przedsiębiorcą, ma doświadczenia z kierowaniem ludźmi albo był lub jest liderem organizacji, z pewnością będzie w stanie wspomóc Ciebie na drodze do poprawy skuteczności delegowania w Twojej organizacji.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

11 dziwacznych powodów, dlaczego delegowanie może spowodować że Ciebie wyleją.

Delegowanie, a w szczególności skuteczne jest czymś magicznym. I nie chodzi mi bynajmniej o to, że proces jest tajemny, niezrozumiały i dostępny tylko nielicznym, ale o to, że jeśli już zaczyna się to wydarzać w organizacjach, zaczynają się dziać cuda. Jako coach doświadczyłem tego już wielokrotnie z moimi klientami. Usprawnienie procesu delegowania czasami może nieść ryzyko. O to najczęstsze paradoksy, jakie pojawiają się w polskich firmach.

 

  1. Zaczniesz wychodzić za wcześnie z pracy

Delegowanie to odciążanie. Menadżerowie, którzy nie potrafią scedować na swoich ludzi wystarczająco dużo i dobrze, grzęzną w bieżączkach i niekończących się listach rzeczy do załatwienia. Niektórzy odkrywają tę trudną prawdę i radzą sobie  jakoś, inni opierają się na coachingu, by wypracować własny sposób na rozprawienie się z nadmiarem zadań. Efekt: więcej czasu. Ryzykujesz delegując, że w pewnym momencie uwolnisz się od tak wielu zadań, że po prostu zaczniesz wyraźnie wcześniej kończyć swój dzień, wciąż pozostając skutecznym. Może to zacząć drażnić inne osoby, które mogą zazdrościć tobie i nie rozumiejąc skąd ta zmiana, ze strachu zechcą pozbyć się wyimaginowanego zagrożenia.

  1. Ludzie zaczną kończyć pracę o czasie

Szczególnie w firmach, gdzie panuje kultura wysiadywania godzin zwiększenie  efektywności pracy wynikłe z poprawy skuteczności delegowania będzie odbierane z rezerwą. Pracując nad usprawnieniami w tym obszarze twojego działania, nieodzowne jest także usprawnienie procesu koordynowania, planowania i współpracy pomiędzy członkami twojego zespołu. Może się okazać, że na tle pozostałych osób znacznie się wyróżnicie. Zapracowanym, którzy dodatkowymi godzinami uzasadniają wagę swojej roli i autorytet osoby, może się to nie spodobać.

  1. Skróci się czas realizacji zleceń

Coching wielokrotnie pokazał swoją skuteczność w skracaniu różnych procesów. Skuteczne delegowanie jest następstwem wielowymiarowych zmian w relacjach, komunikacji i postawach. Dotyka wszystkich w zespole. Stąd też, przekłada się to na skrócenie także procesów biznesowych. I jak tu wytłumaczyć szefowi, że coś co od tylu lat zajmowało tydzień, teraz zamyka się (bez uszczerbku na jakości) w trzy dni?

  1. Okaże się, jak mało produktywnie spędzają czas

Kiedy uruchamiam z kluczowymi pracownikami firm proces coachingu, efektem ubocznym, który się pojawia jest lepsze, wzajemne poszanowanie czasu. Ciężka praca nad poprawą efektywności planowania pokazuje, jak wiele trudu to wymaga, szczególnie na początku. Dlatego też, bardziej zaczynamy doceniać kalendarz innych kolegów. Zwiększenie skuteczności wykorzystania czasu, czyli pracowanie mądrzej, a nie ciężej, może prowadzić do zdystansowania innych członków organizacji na tym tle. Zauważaliśmy z moimi klientami, jak diametralnie może zmienić się produktywność w jednostce czasu, co może być źle odbierane, przez osoby, które nie radzą sobie z tym równie skutecznie.

  1. Zaczniesz się nudzić

Gdy oddelegujesz większość zadań, może się okazać, że za mało pracy, zbyt mało adrenaliny zostało dla Ciebie. Zetknąłem się z tym w procesie coachingu. Moja klientka nie potrafiła z wyprzedzeniem realizować swoich zadań. Zostawiała wszystko na ostatnią chwilę. Z czasem ten styl zmęczył ją, pozbawiając czasu dla siebie i swoich pasji poza pracą. Okazało się, że działanie pod presją było potrzebne jej do uzyskania stosownej dawki adrenaliny w pracy, która w dużej mierze stała się rutynowa. Odkryliśmy inne źródła ekscytacji poza czynnościami zawodowymi i to dopiero pozwoliło jej ułożyć bardziej harmonijne i mniej napięte harmonogramy w swojej pracy. Co zrobić z nadmiarem czasu? To częsta obawa (naprawdę!) przed podjęciem wyzwania ulepszania procesu delegowania. Zawsze znajdzie się coś do zrobienia. Jednak zbyt często praca kreatywna ze strony obserwatora może wyglądać jak siedzenie i nic-nierobienie.

  1. Staniesz się zagrożeniem dla szefa

Odwieczny problem, który ujawnia się, gdy pod szefem nie-liderem wyrasta szef-lider. Mikrozarządzanie i systemy kar i nagród (tak zwane motywacyjne z naciskiem na kary) przegrywają z liderowaniem (byciem człowiekiem, za którym inni chcą podążać). Miarą wielkości lidera jest to, ilu wykształcił liderów. Miarą menadżera są cyfry i rezultaty. Pierwsze prowadzi do drugiego. W przeciwną stronę to nie działa.

  1. Zaczniesz wdrażać za dużo nowych pomysłów

Udrożnienie efektywności organizacji pozwala na śmielsze sięganie po większe i ambitniejsze cele. Przełamany zostaje monopol menadżera na najlepsze pomysły, wszechwiedzę i jedynie słuszną drogę. Wartość rodzi się z zaangażowania wielu osób. Zespoły prowadzone przez liderów osiągają wyższą wydajność i są gotowe wdrażać szybciej, sprawniej oraz więcej innowacyjnych rozwiązań. Jeden z moich klientów w procesie coachingu odkrył i wypracował ze swoim zespołem siatkę decyzyjną, która pomaga  im wybierać spośród mnogości pomysłów na usprawnienie biznesu, jakie generują wszyscy członkowie zespołu. Jest to o tyle ważne, że w ich biznesie czas ma kluczowe znaczenie. Głównym kryterium stał się przewidywany czas wdrożenia, liczony w godzinach. W ciągu dnia mogą przetestować do pięciu różnych usprawnień i szybko uzyskać informację zwrotną z rynku. Całodzienna praca nad projektem, który może, ale nie musi (średnio 95% pomysłów i tak nie przekłada się na wzrost biznesu) jest stratą czasu przy poszukiwaniu tych kilku decydujących rozwiązań. Wiesz co się może stać, jeśli inni nie nadążają za dynamiką zmian.

  1. Ludzie zaczną odchodzić do konkurencji

Jednym z ryzyk procesu coachingu z kadrą menadżerską jest lęk, że osoby, które rozwiną swoje kompetencje, poprawią delegowanie, komunikację i efektywność, zaczną rozglądać się za bardziej ambitnymi wyzwaniami i lepiej pasującym do ich rozwoju środowiskiem pracy. Jeśli kultura organizacji nie nadąży za zmianą, jest to prawdopodobny scenariusz.

  1. Szef nie będzie rozumiał co się dzieje

W pewnej firmie otrzymałem informację, że szef, który przyjeżdża do nich raz w tygodniu na dwa dni, burzy porządek i tworzy chaos, który muszą układać przez pozostałe dni tygodnia. Z jego perspektywy wyglądało to jak twórcze inspirowanie do kreatywności. Z punktu widzenia pracowników, jako destabilizacja. Ustaliliśmy, że coaching usprawni większość procesów oraz zachodzących w tej firmie interakcji. Jednak szef ów, proponując sowite wynagrodzenie, rzekł: proszę mi tu ich poustawiać. Ja nie będę uczestniczył w tym procesie. Nie podjąłem tego wyzwania, zdając sobie sprawę, że bez bezpośredniego udziału szefa, który jest głównym sprawcą zamieszania w procesie nie uzyskamy niczego poza frustracją. Ludzie zrozumieją, na czym polega problem i odnajdą najprostsze rozwiązanie: zmianę szefa. Szef jedynie może obwinić coacha za podburzenie ludzi. W ten sposób, to nie ma prawa zadziałać.

  1. Będziesz miał argumenty nie do odrzucenia

Pracując z menadżerami zauważyłem, że poprawa procesu delegowania wiąże się nieodzownie z lepszym argumentowaniem. Przeniesienie środka ciężkości z mikrozarządzania na kontraktowanie rezultatów, wymagające precyzowania celów, buduje umiejętność argumentowania. Często byłem świadkiem, kiedy menadżer nie wierząc w możliwość uzyskania zgody szefa na wdrożenie proponowanego działania czy rozwiązania zwlekał z rozmową na ten temat. Uzbroiwszy się jednak w lepsze, bardziej biznesowe, wynikające z celów organizacji argumenty zjednywał sobie przełożonego.

  1. Zaczniesz zauważać jak bardzo nie pasujesz do tej organizacji

Coaching którego efektem jest między innymi poprawa delegowania powoduje rozwój postaw i wzrost kompetencji menadżerskich. Czasami może to obnażyć słabość organizacji i jej kultury, do zbytniego ograniczania samodzielności jej członków. Nie po to się rozwijamy i decydujemy na zwiększanie naszej odpowiedzialności, by pozostawać w niezmienionych relacjach i zależnościach. Trzeba wziąć takie ryzyko pod uwagę.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Te słowa z każdego zrobią skutecznego lidera.

 

Wielu się poddaje. Po prostu podnoszą ręce i mówią: pass. Ciągłe: próbowałem, nie dało się, nie wiem jak i tysiące innych wymyślnych, jak i tych banalnych wymówek usprawiedliwiają brak rezultatu. Skąd to znasz? Niedawno spotkałem się z Panią Prezes. Dynamiczna, zapracowana osoba, kierująca (nie bez sukcesów) dynamicznie rozwijającym się biznesem. Firma rośnie. Rozpoczynają rozbudowę siedziby. Jest jednak drobna skaza na tym sielskim obrazku. Okazuje się, że menadżerowie tego przedsiębiorstwa osiągnęli już maksimum swoich możliwości. Mają kłopot z delegowaniem. Zbyt wiele biorą na swoje barki i zbyt wiele starają się kontrolować. To, co sprawdzało się do wczoraj, dziś już przestaje, a z całą pewnością nie gwarantuje sukcesu w przyszłości. Pytanie, jakie zawisło w trakcie naszego spotkania słyszałem już wielokrotnie z ust zarządzających.

Jak egzekwować, karać i czy nagradzać?

Kiedy powyższe zawodzą, pamiętaj o jedynym liczącym się narzędziu, jakie masz w swoim menadżerskim arsenale: komunikacji. Komunikacji rozumianej, jako twoja zdolność do uzyskiwania rezultatów z ludźmi i poprzez ludzi. Więc, jeśli pracownik oczekiwanych rezultatów nie dostarcza, to znak, że komunikacja szwankuje. Wydawanie poleceń, które trzeba później egzekwować, monitorować i kontrolować nie jest tą komunikacją, o której zapewne marzysz. Sam proces egzekwowania realizacji zadań (sama nazwa już brzmi obco) też nie wyczerpuje tego, co można osiągnąć w relacjach z ludźmi z twojego zespołu. Skuteczna komunikacja, to sposób wpływania na postawy ludzi i ich motywację do wykonania danego zadania najlepiej jak potrafią. To proces oparty na wzajemnym zaufaniu i dwukierunkowości przepływu informacji.

Nigdy nie mów ludziom, jak coś zrobić. Powiedz im, co zrobić, a oni zaskoczą cię pomysłowością. 

Generał G. Patton

Komunikacja to proces.

Jednorazowe wezwanie Kowalskiego na dywanik i wyłożenie naszych pretensji oraz frustracji może czynić cuda, ale w bardzo ograniczonym i niezmiernie krótkim okresie. Szefowie, których znam i wiem, że stosują tą metodę, potwierdzają konieczność coraz częstszego powracania do takich rozmów w miarę upływu czasu. Niektórzy postrzegają to jako ślepą uliczkę i korzystają z coachingu by odnaleźć własną drogę powrotną na skuteczniejszą i efektywniejszą ścieżkę. Szefowie, których znam i podziwiam ich sukces, najczęściej do mistrzostwa opanowali proces komunikacji. Podkreślają, że słowo kucz to właśnie proces. Działania są prowadzone w dłuższym horyzoncie czasowym. Najczęściej w zgodzie z wcześniej  przemyślanym i ułożonym planem. Umożliwiają pracownikom stopniowe usamodzielnianie się. Budują ich postawy oraz wzmacniają kompetencje. Tworzą środowisko zaufania, gdzie jest miejsce na naukę, wyciąganie wniosków i rozwój. Wymaga to zaangażowania i czasu. Często właśnie kwestia braku czasu jest pierwszym wyzwaniem w pracy z coachem. Uzyskujemy zasadniczą zmianę w stylu kierowania. Najmniej zaangażowany czasowo we własny biznes właściciel firmy, jakiego poznałem wprost powiedział mi, że swój sukces w tym wymiarze zawdzięcza właśnie pracy z coachem. Jego menadżerowie są w stanie świetnie zarządzać firmą nawet podczas jego ciągłej nieobecności w biurze. Jest to także jedna z tych osób wśród moich znajomych, która większość czasu spędza na podróżach i swoich pasjach.

Komunikacja to proces dwukierunkowy.

Zlecanie zadania jest procesem jednokierunkowym. Tłumaczysz co i jak ma być zrobione i oczekujesz potwierdzenia przyjęcia zadania z terminem realizacji. To się świetnie sprawdza w pracy z komputerem. Wpisujesz polecenie lub klikasz przycisk i wyświetla się okienko z potwierdzeniem przyjęcia zadania do wykonania. Komputer jest szybki, więc w większości przypadków to okienko zawiera już gotowy rezultat. Wyzwanie polega na próbach przeniesienia tego na relacje z ludźmi. Nikt nie lubi, jak inny człowiek mu rozkazuje. Mało kto, lubi jak inny człowiek mówi mu co ma robić. Rzadko kto lubi, gdy ktoś inny nie uwzględnia jego opinii. Z drugiej strony niewielu także oczekuje od swojego szefa pozycji proszącej, niezdecydowanej i uległej. Jak w większości spraw, złoty środek jest najbardziej pożądaną opcją.

 Prowadź mnie, podążaj za mną, albo zejdź mi z drogi. 

Generał G. Patton

 

Jak usprawnić komunikację?

Język pozwala na nieskrępowaną komunikację i wymianę myśli. Słowa mogą mieć moc sprawczą. Mogą także być takiej mocy pozbawione. Jeśli oczekujesz od ludzi partnerstwa, postawy zaangażowania i odpowiedzialności, traktuj ich jak partnerów. Pozwól na komunikację w obu kierunkach. Wsłuchaj się w ich opinie i sugestie odnośnie delegowanego zadania. Używaj konwersacyjnej formuły spotkań, by wspólnie ustalać pożądany rezultat zlecanej pracy. Zostaw swobodę doboru metod realizacji. Wspomagaj jak tylko będzie potrzebna Twoja pomoc i nie dawaj się wciągać w rozwiązywanie problemów za osobę, którą upoważniłeś. Nie oznacza to pozostawienia spraw i ludzi samym sobie. W szczególności nie na początku procesu, ale nagrodą dla obu stron za czas i wysiłek będzie z czasem osiągnięcie takiej właśnie samodzielności.

Poznaj i zacznij stosować najważniejsze słowa w języku polskim. Najważniejsze dla Ciebie i jako lidera i jako człowieka. Niech staną się podstawą twojej skutecznej komunikacji.

Najważniejsze słowa w języku polskim.

5 najważniejszych słów: Jestem z ciebie bardzo dumny…

4 najważniejsze słowa: Co o tym sądzisz?

3 najważniejsze słowa: Jeżeli się zgodzisz…

2 najważniejsze słowa:  Dziękuję Tobie…

1 najważniejsze słowo: Ty.

Wielu skutecznych liderów zapisało te słowa w widocznym miejscu .Za każdym razem, jak tylko nadarza się okazja do rozmowy z kimkolwiek z ich otoczenia, używają w swojej wypowiedzi któreś z nich.

Podejmij wyzwanie.

Umów się sam ze sobą, że od dziś, przez najbliższe 30 dni, przy każdej rozmowie z kimkolwiek, wpleciesz w swoją wypowiedź chociaż jedno ze sformułowań zawierających najważniejsze 5,4,3,2 lub 1 słowo. Trzymam kciuki i chętnie usłyszę, jak Ci poszło oraz co zauważyłeś używając takiego języka.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

W tych 4 obszarach polscy szefowie są „mistrzami”

Czego podwładni oczekują od szefa, a co dostają, czyli … zderzenie z rzeczywistością.

To świetny tytuł badania* oraz – bijący na alarm wniosek w jednym zdaniu. Prawda o nas, menadżerach  została odkryta (już w kolejnych powtórzeniach tego badania). Cóż, czas przestać narzekać na pracowników, posypać głowę popiołem, uderzyć się w pierś i zacząć coś zmieniać. Tylko od czego zacząć?

Po pierwsze: mikrozarządzanie.

wyznaczanie zadań

Typowy przedstawiciel gatunku szefos polonicus wie najlepiej: co i jak wykonać. Więc niech nikt tu nie wychyla się z szeregu. Są tylko trzy sposoby na wykonanie pracy (parafrazując cytat z filmu Scorsese) właściwy, niewłaściwy i mój. I to ten trzeci teraz jest jedynie słuszny. Prowadzi to prosto do mikrozarządzania, pokazywania palcem, zagłębiania się w każdy, najmniejszy szczegół realizacji, najprostszych nawet zadań. Świetnie każemy pracownikom wykonywać zadania, ale ludzie oczekują innego podejścia. Chcą więcej swobody. Przecież zatrudniamy lub szkolimy specjalistów w swoich fachach. Dlaczego nie mamy odwagi oddać im pola działania w obrębie ich wiedzy i doświadczenia? Znam sytuację z zakładu, gdzie dyrektor produkcji uzależnił decyzje w pełni od siebie. Kiedy zapytałem go, co się dzieje w przypadku, gdy parametry odbiegają od założeń i wstrzymywane są maszyny, z lekkim zastanowieniem odparł: cóż, jeśli nie mogę odebrać telefonu to muszą poczekać na moją decyzję (ile to kosztuje nie umiał oszacować, podkreślając, że przecież zatrudnia doświadczonego specjalistę na stanowisku kierownika produkcji). To prowadzi do kolejnego, mistrzowskiego obszaru:

Po drugie: bezpośredni nadzór.

nadzor2014

Bo skoro ja, jako jedyny (jeśli nie na świecie, to na pewno w mojej firmie) wiem jak należy wykonać dane zadania, to muszę przecież dokładnie kontrolować, co robią moi podwładni. Jest tylko jedna droga… patrz punkt powyżej. Więc jestem wszędzie, wszystkiego pilnuję i kontroluję. Cóż, czy znasz takich menadżerów, którzy niekiedy zaczynają już przejawiać paranoidalne wręcz zachowania? Czyż nie lepszym, skuteczniejszym i o niebo efektywniejszym, także w długiej perspektywie podejściem jest oddanie odpowiedzialności i stworzenie środowiska do samokontroli? Podobno z niewolnika nie ma pracownika, a obecna rzeczywistość z uporem godnym podziwu stara się za wszelką cenę zaprzeczyć tej starej, jak świat prawdzie.

Po trzecie: rozliczanie z wykonanych zadań.

rozliczanie2014

Szczegółowe raportowanie, niemalże każdego kroku, to już legenda polskiego biznesu. Kto z Was nie zna kogoś, kto żali się, jak zmuszany jest prosić swojego przełożonego o pozwolenie wyjścia do domu po godzinie oficjalnego zakończenia urzędowania? (Czy tak traktuje się dorosłych ludzi?) Większość szefów, z którymi miałem okazję rozmawiać czy pracować ma ogromny kłopot z ustaleniem oczekiwanych rezultatów pracy na poszczególnych stanowiskach (włączając własne). Stąd o wiele prościej kontrolować każde zadanie (jak godzinę przyjścia i wyjścia, sposób wypełniania tabelek, kolejność układania teczek itp.) z przekonaniem, że jeśli tylko trochę się popuści to nastąpi pełne rozprężenie, dekoncentracja i katastrofa gotowa. Z tym, że najskuteczniejsi liderzy (nie tylko ci zza oceanu, ale z naszego, rodzimego podwórka) potrafią kierować ogromnymi zespołami nie zagłębiając się w szczegóły, które przesadnie traktowane zaciemniają bardziej niż pomagają. Pewien prezes, dumnie oznajmił na spotkaniu, chwaląc się, że właśnie wprowadził system klasy ERP i od teraz posiadł pełną kontrolę na firmą. Pokazał mi przy tym raport – wydruk z tego systemu. Kilkanaście stron z danymi, cyframi i wykresami robiło wrażenie. Zapytałem więc, gratulując uprzednio, jak często taki raport będzie trafiał na jego biurko? Jak to, zdziwiony odparł, codziennie. Pogratulowałem odwagi i opuściłem zacny gabinet, zastanawiając się, dlaczego szefowie to tacy zapracowani ludzie. Polecam tutaj lekturę książki Collinsa: Od dobrego do wielkiego. Jest tam wiele prawd i ciekawych odkryć, w tym takie: prezesi wielkich organizacji bazują na 3 do 5 głównych miernikach, specyficznych dla danej branży i firmy. Reszta jest analizowana na niższych szczeblach i w sytuacjach, gdy te główne faktory osiągają niepokojące wartości. Przecież lekarz też najpierw bada kilka podstawowych kryteriów decydujących o naszym zdrowiu, zanim przejdzie do zlecania dalszych, pogłębionych badań i analiz. Chociaż w tym bierzmy przykład z medyków.

Po czwarte: komunikowanie celów do zrealizowania.

komunikowaniecelow2014

Tu sytuacja według badania jest lepsza, choć daleka od doskonałości. Niedościgłą teorią pozostaje wciąż umiejętność komunikowania celów i oczekiwanych rezultatów na danym stanowisku. To wydaje się być zbyt trudne, a przede wszystkim zbyt czasochłonne, dlatego większość z nas popada w rutynę skupiania się na małych rzeczach. Przypomina mi się obraz kilkuletniego chłopca instruowanego przez matkę przed wyjściem z domu: chodź tutaj, włóż nóżkę do bucika, teraz drugą, proszę, teraz lewa rączka do rękawa kurtki, prawa rączka, zapnę ci guziczki, teraz założymy ci czapeczkę, zawiążemy szaliczek, lewa rękawiczka, prawa rękawiczka, weź torbę z zabawkami i wychodzimy. Nagle bach i płacz – cóż, mama musi pamiętać o wszystkim, ale zapomniała o sznurówkach. Czy nasz mały bohater nauczy się samodzielności tak sterowany? Czy wiesz już, na co będzie narzekała ta mama za kilka lat? Jak bardzo będzie to zbieżne z narzekaniem menadżerów na niesamodzielnych i nie gotowych do brania odpowiedzialności pracowników?

Parafrazując: takie będą Rzeczypospolitej firmy, jakie ich pracowników chowanie.

/* Wyniki badania przeprowadzonego w latach 2012-2014 przez Exertus wśród pracowników różnych przedsiębiorstw.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Tych pytań szefie, nie zada ci przeciętny coach.

Pewien mądry człowiek powiedział mi kiedyś: Spójrz, jeśli wyruszyłeś ku celom, nawet tym ambitnym i wzniosłym, lecz gdy się obejrzałeś za siebie, a tam nikogo nie było, to był jedynie spacer a nie przywództwo.

Można sobie tak spacerować mając całą armię poddanych, przepraszam to znaczy pracowników. Można także osiągać różne, nawet duże cele. Tylko podważam tu wielkość tychże. Kwestionuję, dla kogo są one wielkie i podkreślam jakim kosztem osiągnięte. A raczej czyim. Czujesz różnicę? To jest jak najodleglejsze od bycia liderem. Ekonom, dozorca, wymuszacz, terrorysta to określenia o wiele bardziej pasujące do opisania takiego podejścia.

Czy na prawdę zasługuję na prawo do przewodzenia?

Co dało Tobie taki przywilej? Czym zasługujesz wśród ludzi, by gotowi byli uwierzyć Tobie i za Tobą pójść? John C. Maxwell pisał, że najpierw musi pojawić się człowiek, lider. Osoba, która swym charakterem, dokonaniami, przykładem uwiarygodni siebie w oczach innych ludzi. Najpierw ludzie kupują lidera a potem słuchają jego wizji, misji i obietnic. Jeśli nie jesteś cżłowiekiem godnym zaufania, poważania, naśladowania, to nie obchodzi mie co mówisz, jaką światłą ideę krzewisz. Po prostu z Twoich ust brzmi to mało wiarygodnie. Dlaczego więc miałbym obdarzyć Ciebie przywilajemi lidera i prawem pokierowania mną i moim życiem?

Czy na prawdę wspomagam innych by dawali z siebie to co najlepsze?

Miarą prawdziwego lidra jest to, ilu liderów wykształcił. Większość zacnych milionerów i przedsiębiorców, którzy odnieśli niebywałe sukcesy, których poznałem osobiście, byli niesamowicie skromnymi ludźmi. Uważam, że to na prawdę wielkość, skromność i prawdziwy lider potrafią zbudować ludzi, wydobyć z nich to, co najlepsze i sprawić, by razem osiągali niemożliwe. Piękne, anonimowe słowa stanowią epitafium na nagrobku znamienitego przemysłowca i miliardera Andrew Carnegiego: Tu leży człowiek, który wiedział, jak zwerbować mężczyzn lepszych od siebie samego.

Czy mój zespół jest nadzwyczaj innowacyjny?

Ludzie są kreatywni, pooszukują nowych, lepszych, wydajniejszych, łatwiejszych sposobów na realizację swoich celów. To stan naturalny, niestety zaburzany w przytłaczającej większości organizacji. Zarządzanie, kierowanie, targety, wyniki, cyfry i wskaźniki odczłowieczają środowisko pracy tak dalece, że powstają kultury ludzi ograniczających swoją kreatywność do niezbędnego minimum. Znane powiedzenie głosi: z niewolnika nie ma pracownika. A czymże innym jest nadmierna kontrola, mikrozarządzanie, nie zapuszczając się w kwestie mobbingu? Lider tworzy i odpowiada za kulturę organizacji czy jednostki, na której czele się znalazł. Jeśli jest liderem, porafi zadbać o środowisko wyzwalające innowację, eksperymentowanie, nieskrępowaną pomysłowość. Umożliwia popełanieni błędów i czerpanie z tego nauki. W sposób bezpieczny dla organizacji i bezpieczny dla ludzi.

Czy tworzę harmonię w całej mojej organizacji?

Kierowanie firmą czy działem nagminnie porównywane jest do armii i działań wojennych. Kapitanowie, kaprale no i szeregowi pracownicy. Tyle, że pełnia kreatywności, współpraca i (przez wielu pożądana) równowaga praca-dom nie zaistnieją w warunkach walki. One rodzą się w bezpiecznym, dosatnim środowisku zaufania i gębszych relacji. Wielu zaprzeczy, powołując się na wynalazki rodem z laboratoriów zimnej wojny i niezliczone przykłady braterstwa wśród żołnierzy w obliczu karabinów nieprzyjaciela na polach bitew całego świata. Ja tylko dodam do tego liczne przykłady tragedii kmbatantów wszytskich wojen i konfliktów, dotyczące także ich rodzin oraz tego, jak dalece niesprawiedliwie są traktowani przez społeczeństwa, do których prubują powracać z całym bagażem przeżyć i doświadczeń. Jakoś tak się składa, że dziś triumfują organizacje oparte o odmienne koncepcje. Firmy typu Facebook, Google, Zappos, wciąż rosnący szereg firm działających w strukturach nowej ekonomii społecznej (coraz popularniesze odmiany spółdzielni, firm lowprofit itp) może są tylko jaskółką na wiosnę, ale rewolucja już się zaczęła. Nawet w jednostce wojskowej, zwierzchnik musi zadbać o harmonię – inaczej odczuje na własnej skórze bunt.

Business & Leadership coaching ma na celu między innymi odnajdywanie prawdziwych odpowiedzi na powyższe pytania. Prowadzi także do wypracowania i podjęcia działań w zależności od tego, jakie odpowiedzi się pojawią w procesie oraz jakie są pożądane przez lidera. Organizacje, których liderzy (na różnych szczeblach zarządzania) uświadamiają sobie powyższe, istotne składniki dobreo przywództwa, zyskują. Dynamiczniej się rzowijają i potrafią kreować kutlurę, która wynosi je przed i ponad konkurencję. Tworzą zaangażowane i oddane zespoły ludzkie, które mogą pokonywać największe przeciwności i osiągają nawet najbardziej ambitne cele.

 

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Zrozum, dlaczego przełożeni kochają mikrozarządzanie

Radzenie sobie z mikromanadżerami wymaga świadomości ich przekonań oraz kierujących nimi motywacji. Naucz się jak to działa i rozwiń strategie radzenia sobie z nimi.

Są dwa główne powody, dla których szefowie kochają mikrozarządzanie.

Po pierwsze, menadżerowie nie rozumieją w pełni roli zarządzania, po drugie większość ludzi ma problem z rozróznieniem mikrozarządzania (złe podejście) od trzymania ręki na pulsie (dobre podejście). To ostatnie jest istotne w procesie skonfrontowania mikromenadżera z sugestią by zmienił swoje zachowanie.

Pierwsza przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania leży w sposobie myślenia menadżerów.

Większość menadżerów pierwszego szczebla awansowała spośród współpracowników, ponieważ wyróżnili się w kwestiach technicznych i byli lepsi od swoich kolegów w zespole. Jednakże nagradzając taki talent stanowiskiem kierowniczym, jako krokiem w górę na ich drabinie kariery,
zarząd nie zaszczepił w nich postaw i umiejętności, by wiedzieli jakich odmiennych zachowań wymaga od nich nowa rola.

Tacy świeżo upieczeni kierownicy, bez istotnego wsparcia, zakładają, że skoro ich awans pochodzi z technicznej doskonałości i biegłości, to głównym ich zadaniem jest zwielokrotnić takie zachowania i kompetencje wśród członków zespołu, na czele którego ich postawiono. Stąd jedyna droga, jaką widzą, to upewnić się, że podlegli im członkowie zespołu powielają ich metody do potęgi n-tej. Tak więc spędzają swój czas przyglądając się i „korygując” wszystko, co ktokolwiek w ich zespole robi oraz jak to robi. To właśnie mikrozarządzanie. Taki sposób myślenia może podążyć z tymi kierownikami w miarę dalszego rozwoju ich kariery.

Można jednak inaczej.

Jeśli pokazać im, że ich rola i odpowiedzialność polega na wydobywaniu tego, co najlepsze z ich zespołów za pomocą czterech funkcji zarządzania: Przewodzenia, Planowania, Organizowania i Monitorowania, jeśli wyposażyć ich w narzędzia, które ukażą, jak każda z tych funckji może być stosowana do wypełniania ich nowych ról poprzez różne zadania w poszczególnych funkcjach, z pewnością nauczą się, jak zmienić swoje podejście i sposób działania. Oczywiście rozwijanie kompetencji w używaniu tych funkcji nie zwalnia ich z technicznej odpowiedzialności za rezultaty zespołu, ale daje nową perspektywę, jak powinni dbać o tą odpowiedzialność jako kierownicy.

Druga przeszkoda w rezygnacji z mikrozarządzania, to głęboka wiara (podzielana przez większość menadżerów) w to, że trzymanie ręki na pulsie, musi oznaczać mikrozarządzanie.

Nic bardziej mylnego.

Nadmierna kontrola dla menadżerów przeważnie oznacza, że mają oni problem z podziałem zadań w sposób od samego początku wystarczająco szczegółowy i zrozumiały dla członków swoich zespołów. Brakuje im umiejętności przekazywania zadań w sposób, który zapewnia określone punkty kontrolne na ścieżce ich realizacji oraz przenosi odpowiedzialność na członków zespołu tak, że stają się oni już na wstępie procesu delegowania właścicielami powierzonych zadań i zakontraktowanych rezultatów .

Są to punkty, w których większość świeżych menadżerów ponosi porażkę, utrwalając to zchowanie w miarę rozwoju ich kariery. Nie poświęcają czasu i nie wkładają wystarczająco pracy zawczasu, by wypracować metody budowania odpowiedzialności u członków zespołów (to właśnie jest rola menadżera, część z czterech funkcji wspomnianych wcześniej).

Kontrola, trzymanie ręki na pulsie oznacza w tym kontekście, posiadanie systemu wczesnego ostrzegania i przyłapywanie ludzi na robieniu rzeczy dobrze oraz sprowadzaniu ich na właściwe tory, gdy robią coś źle. Obecnie często nazywa się to mentoringiem.

Co zatem możesz zrobić, jeśli jesteś podwładnym mikrozarządzającego menadżera?

5 prostych strategii, jak wyleczyć szefa z mikrozarządzania

1. Jeśli Twojemu menadżerowi nie udało się zrozumieć idei czterech funkcji zarządzania, zaaranżuj rozmowę i przypomnij, że pomimo jego technicznych kompetencji nie jest wstanie skutecznie kierować, przy braku zbieżności oczekiwań.

2. Uświadom mu, że jesteś o wiele bardziej skuteczny w roli członka zespołu, jeśli przekazane zadania mają z góry określone kryteria realizacji w połączeniu ze zdefiniowanymi kamieniami milowymi i nakreślonymi zależnościami (zakontraktowany jest oczekiwany rezultat, ustalone miary postępów, wiesz co oznacza sukcesu, przyjęte zostały kroki milowe oraz wiesz, po co to robisz i od czego bądź kogo zależy efekt końcowy)

3. Zapewnij go, że będziesz z wyprzedzeniem ostrzegać, jeśli utkniesz na jakimś etapie i nie będziesz w stanie wywiązać się przed terminem kolejnego. W ten sposób przejdziesz ze swom menadżerem od mikrozarządzania do uczynienia go bardziej trzymającego rękę na pulsie.
Wyjaśnij mu tą subtelną różnicę.

4. Pokaż mu, o ile lepiej jesteś w stanie funcjonować w ramach większej swobody i wolności oraz jak efektywniej współpracuje zespół w nowej rzeczywistości. Nawet meandżerowie potrzebują pozytywnego oddziaływania od członków swoich zespołów by zmienić swoje zachowania.

5. Nic nie uszczęśliwia menadżerów – jeśli są technicznie srpawni w swojej pracy – bardziej, niż to, jak członkowie ich zespołów zbliżają się do wytycznych technicznych, zwłaszcza, gdy czują, że praca nie posuwa się tak, jak powinna. Więc, proaktywnie podejdź do swojego przełożonego i
pozwól mu się poczuć ważnym, dzięki temu jak wyciągnał ciebie z probelmu, który tylko on był w stanie rozwiązać. Zrób to z pewną dyskrecją i ostrożnością, dzięki czemu również się czegoś nauczysz na tych wyzwaniach.

Czytaj także:

[su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” orderby=”rand” ignore_sticky_posts=”yes”][su_posts template=”templates/teaser-loop.php” posts_per_page=”5″ tax_term=”6,7,8″ tax_operator=”0″ order=”desc” ignore_sticky_posts=”yes”][/su_posts]

Czy Twoja Firma konsekwentnie dąży do samozagłady?

Firmy konsekwentnie dążą do samozagłady! Takie wnioski nasuwają się z obserwacji świata biznesu. Sprawdź, do którego z czterech typów firm na drodze ku upadkowi należy Twoja firma i podejmij odpowiednie działania zawczasu.

Read More

5 sposobów stania się wspaniałym liderem w 2015 roku

Królik z Alicja w Krainie Czarów„Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga cię tam doprowadzi”-Lewis Carroll, Alicja w Krainie Czarów

Wraz z niekończącym się, napływającym zewsząd strumieniem informacji i zakłóceń, coraz trudniej jest liderom decydować co zrobić oraz kiedy. Organizacje, którym przewodzimy stają się coraz bardziej płaskie i rozproszone.

 

Jakie działania zatem należy podjąć by odnieść sukces w 2015 roku? O to 5 działań na początek tego roku:

Read More

Kto jeszcze chce budować katedry?

Wędrowiec zawitał pewnego dnia do kamieniołomów. Spojrzał, jak ludzie pracują w pocie czoła i zapragnął poznać lepiej ich motywację. Podszedł do pierwszego z brzegu, który obrabiał wielki blok skalny.

– Co robisz, człowieku?

– Nie widzisz – odparł tamten, zły, że mu przerwano

Read More

Lider na zderzaku dostawczaka.

Prowadzisz samochód? Wstęga czarnego asfaltu płynnie znika wsysana przez przód twojego auta. Coraz to nowe widoki zbliżają się, by w mgnieniu oka minąć cię, to po lewej, to po prawej stronie. Miarowe mruczenie silnika cicho przecinane dźwiękami ulubionej muzyki, wypełniającej delikatnie całą przestrzeń umila czas. Kierownica daje poczucie kontroli. Pedał gazu siły, a gotowy w każdej chwili do użycia hamulec sprawia, że czujesz się bezpiecznie. Podróż. Droga wije się, skręca, by znów ukazać się w całej okazałości długiej, niczym nie zakłócanej prostej.

Read More